Site-archief
Waiting for superman. Over leiders, professionals en grenzen #FHKEinspiratie #mli
Dag Marcel,
Woensdag 29 oktober werd door Fontys Hogeschool Kunst en Educatie een colloquium georganiseerd. De lezing werd verzorgd door Marco Snoek en ging over ‘Leiderschap van leraren’. Het was heel fijn dat de lector Anouke Bakx geregeld had dat het ook live gestreamd werd, zodat ik thuis het kon volgen en al twitterend #FHKEinspiratie mijn vragen en opmerkingen kon delen. Fijn dat het ook nog te terug te kijken is via. Het verhaal van Marco, gebaseerd op zijn promotie-onderzoek, pastte goed in het leerarrangement (over innovatie-organisatiestructuur, – cultuur en leiderschap) waar ik nu hard aan bezig ben.
Marco Snoek begon zijn verhaal met een verwijzing naar een film over het Amerikaanse onderwijssysteem: Waiting for Superman met een prachtige filmposter. Staat nu op mijn ‘to-watch’-lijstje 🙂
Snoek schetste aan de hand van mooie powerpointpresentatie de groeiende spanning tussen schoolleiders versus leraren. Want wie is nou superman? Op wie wachten we?
De beelden die we hebben over leiderschap zijn bepalend voor de professionele cultuur van een organisatie. Onze beelden over leiderschap zijn nogal traditioneel, en scholen zijn vrij hiërarchische georganiseerd, er heerst een wij-zij denken. Recentelijk is er wel aandacht voor Flip the system, zoals initiatieven als Het Alternatief van Jelmer Evers en René Kneyber en het ‘samen leren’ (zie mijn blog Friskijkers & Dwarsdenkers).
>Op mijn ‘to-read’-lijstje toegevoegd: Frank Cornelissen, onderzoek naar netwerkorganisaties<
Er is dus roep om professionele ruimte. Als je hebt over het innovatievermogen van het onderwijs dan spelen docenten daarbij een belangrijke rol. Leraren die meer als informele leiders (de opinion leaders van Rogers!) optreden. Maar hoe zorgen we dat de zeggenschap van de professional weer een plek krijgt? We kunnen dat blijkbaar zelf niet regelen, want er ligt hiervoor nu een wetsvoorstel bij de Tweede Kamer….
Het ministerie van Onderwijs heeft de afgelopen jaren veel meer verantwoordelijkheid bij de scholen gelegd, door allerlei accreditaties wordt wel toezicht (controle) gehouden op de kwaliteit van het syteem. De autonomie van scholen is dus toegenomen (meer regelruimte) maar hierdoor is de autonomie van docenten afgenomen. Nu zijn het de schoolleiders die controleren … Er is sprake van conflicting spheres (Hanson, 1976). De sferen waar schoolleiders dan wel professionals in opereren, kunnen echter niet meer gescheiden worden. Want door de opdelen van taken bevorder je het wij-zij denken. Binnen het onderwijs wordt nog uitgegaan van een individuele verantwoordelijkheid ipv collectief verantwoordelijkheid. Als je dat wil doorbreken, betekent dit een nieuwe identiteit van docenten:
Zijn leraren professionals, is de vraag die Marco Snoek stelde. Hmmm, niet helemaal vond hij.
>toegevoegd aan mijn ‘to-read’-lijstje: Drie logica’s van het professionalisme vlgs Freison (2001)<
Professionele ruimte betekent naast autonomie voor de docenten (vrijheid) ook verantwoordelijkheid om voor de kwaliteitsborging te zorgen en dat te laten zien: geef vertrouwen versus verdiend vertrouwen. Als je dat als beroepsgroep niet voor die kwaliteitsborging zorgt, dan neemt een ander die verantwoordelijkheid over.
Marco Snoek signaleerde ook diverse transferproblemen bij studenten die de MLI volgen. We leren veel maar kunnen we het geleerde ook toepassen in onze organisatie? Wat is de rol van de leidinggevende? Hoe is de werkdruk? Wat zijn verwachtingen? Betrokkenheid? Moet een teacher leader niet gewoon afwachten maar doen: Doen is de beste manier van denken 😉 . Je kunt het leiderschap van docenten opnemen in de organisatiestructuur met bijbehorende schalarisschaal en positionering (dat bevordert wel weer het wij-zij gevoel) of beter: opnemen als onderdeel van de organisatiecultuur. Dan heb je het over gespreid leiderschap: afhankelijk van het vraagstuk neemt iemand de leiding (Josph Kessels spreekt hier veel over, zie mijn blog Management(p)lagen binnen Zuyd). De terechte opmerking van Marco Snoek is natuurlijk: past gespreid leiderschap in jullie/onze organisatiecultuur? Ik weet het niet. Ik denk dat binnen Zuyd die ruimte wel is, maar dan moet je hem wel zelf opeisen. Als teacher leader, als afgestudeerde MLI-student, zegt Snoek, moet je als ‘grenswerker’ pendelen tussen strategische vraagstukken en praktijkvragen van docenten. Precies wat ik nu als I-adviseur ook doe. De vraag blijft, kan ik deze rol beter binnen een faculteit uitoefenen of binnen de centrale dienst zoals dat nu het geval is? Ik denk dat ik die rol in beide organisatieonderdelen zou kunnen uitoefenen, maar ze moeten wel in beide organisatieonderdelen blijven bestaan. De kracht zit voor mij nog steeds in de verbinding en de samenwerking tussen faculteiten en ondersteunende diensten en tussen faculteiten onderling. Dat bloemmodel dat jij ooit getekend hebt, blijft voor mij (k/p)rachtig!
Judith
“I have a dream”
Dit moment, deze grote inspiratiebron(nen) mag natuurlijk niet op ons blog ontbreken Marcel.
Het is vandaag 50 jaar geleden dat Martin Luther King zijn legendarische speech hield op Lincoln Memorial in Washington D.C. Op dezelfde plek zal vandaag Obama, de 1e zwarte president van America ook een toespraak houden. Zou deze net zo’n impact hebben? De geschiedenis zal het leren.
Wat een leider! Wat een toespraak (en met de muziek van U2 eronder nog extra impact). Martin Luther King vroeg niets. Hij deelde zijn droom met de toehoorders met de wereld. En hij zei niet “I have a a (strategic) plan” zoals je tegenwoordig zo vaak leiders hoort zeggen.
Today’s leaders have chosen not to dream, but to manage. Inspiration has been replaced with consensus.
“We need ‘buy in’ before we can move forward,” is the most common excuse offered as an explanation for an inability to make a decision. Our leaders have in fact become managers. They hold staff meeting after staff meeting. They poll, survey, build consensus and then discover that the train, which they had been asked to direct, has left the station. They now chase it down the track wondering how or when they missed it. We have learned management by objectives, strategic planning, and zero based budgeting, re engineering, and total quality management.
We do not have a problem with those processes and strategies, but we have concluded that those are processes designed by managers for managers, not for leaders.
It’s a simple formula that Dr. King understood. Leaders lead and managers manage.Bron: Rick Miller
Een mooie dag vandaag.
Groet,
Judith
You-topia: (r)evolutie van werk & de kracht van mensen
Dag Marcel,
Ik lees veel over het leren, werken en organiseren in de 21e eeuw. Bij Zuyd Bibliotheek stonden voor mij verleidelijke boeken onlangs op het aanwinstenrek, Ik kon het niet laten ze ongelezen te laten.
De kracht van mensen : organiseren in de 21e eeuw – Roland Hameeteman
Roland Hameeteman beschrijft in het leuk, mooi vormgegeven boeken met vele foto’s zijn ervaringen met zijn bedrijf E-office. Een IT-bedrijf dat het radicaal anders heeft gedaan: geen afdelingen, geen functies en regels. Na enige tijd bleek dat werknemers wel behoefte hadden aan een afgebakend gebied waar ze verantwoordelijkheid voor dragen.
Uitgangspunt was en blijft: het benutten van slimme en talentvolle mensen in de organisatie. Kenniswerkers willen geen last hebben van de organisatie maar plezier in werken. Werken in vertrouwen in een omgeving waar informatie wordt gedeeld ipv afgeschermd.
Hameeteman bepleit dat mensen moeten werken vanuit hun kracht en niet vanuit macht. Het systeem gebaseerd op controle en hebzucht is volgens hem uitgewerkt. Deze tijd vraagt om een andere manier van sturing en andere tools die je medewerkers beschikbaar stelt.
We zitten midden in een revolutie, zegt Roland Hameeteman. Hetzelfde zegt Bas van de Haterd in zijn boek: (R)evolutie van werk
Van de Haterd begint zijn boek met een voorwoord van vele bekende die ook grote waarde hechten aan het sociaal kapitaal van organisaties, zoals Jaap Peters (Rijnlands organiseren), Ronald van den Hoff (Seats2meet), Martijn Aslander (Easycratie), Erwin Blom (Hb communities), Tony Bosma (Extend Limits), Nils Roemen (#dtv). Gevolgd door zijn inspiratielijst zoals TED, en de bekende boeken zoals die van Seth Godin, Drive van Daniel Pink, Free van Christian Anderson, Society3.0 & Wikinomics.
Via de geschiedenis van het werk worden de huidige trends en ontwikkelingen geschetst (duurzaamheid, zingeving, vertrouwen, transparantie, samenwerking, de prosumer, crowdsourcing).Tot slot worden aan de ontwikkelingen doorvertaalt naar de manier waarop we in de toekomst gaan werken en ons werk gaan organiseren. Van de Haterd plukt deze ontwikkelingen niet uit de lucht, maar ze zijn allemaal ergens toegepast. Of deze ontwikkelingen breed geaccepteerd worden en in welke snelheid dat gaat, dat kan hij ook niet voorspellen. Het voorbeeld van Het Nieuwe Werken (geïntroduceerd bij Interpolis in 1996 door Veldhoen, zie boek hieronder) wordt ook nog door veel organisaties gezien als een ‘modegrill’….
Het centrale thema in het boek is de transitie van menselijk kapitaal (personeel) naar sociaal kapitaal. “Het gaat er niet meer om wie voor je organisatie werkt, maar met wie je wil werken”. Deze overgang zal zich volgens Bas van de Haterd op een aantal manier gaan uiten:
- meer kleinere organisaties; deze zijn menselijker, werknemers zijn geen nummer zoals bij grote organisaties. Bij organisaties met meer dan 1000 werknemers heeft elke nieuwe medewerker een lagere toegevoegde waarde (rendement van 70-80%). Daarnaast blijkt de aanname dat schaalvergroting tot grotere inkoopvoordelen niet waar, de voordelen worden vaak teniet gedaan door de vele kosten van de bureaucratische werkprocessen.
- meer jongere organisaties; de innovatiecycli gaan sneller waardoor levensduur van producten en diensten afneemt. Kleinere organisaties vallen sneller om. Niet erg volgens van de Haterd, het is een natuurlijk proces: groeien, bloeien, afsterven en op vruchtbare grond zal het weer opnieuw opbloeien.
- nieuwe zelfstandige professionals; briljante mensen moet je aan je binden en belonen als ze voor jou op dat moment een toegevoegde waarde hebben.
- duurzaam werken; duurzaam in de zin van milieubewust en mvo maar ook duurzaamheid als langdurige werkrelaties, omdat mensen niet meer volledig aan een organisatie verbonden zijn, zullen ze er langer werken.
- specialisten; er ontstaan 2 type arbeiders: inhoudelijke specialisten (de zelfstandige professionals met de briljante ideeën) en procesmanagers (die briljante ideeën uitwerken en inbedden in de organisatie)
- zelfsturing; leiders worden gekozen per situatie of project (gespreid leiderschap). Teams worden afgerekend op basis van prestaties en resultaten en niet meer op basis van inspanning. Dat betekent dat beloningstructuren moeten worden aangepast: “Collegialiteit dient beloond te worden, net als toegevoegde waarde.”
De nieuwe organisatiestructuur wordt vergeleken met Holywood 🙂 : er ontstaan regiebedrijven (de studio’s) die per project (film) de juiste mensen bij elkaar zoeken (scenarioschrijvers, acteurs, regisseurs, producenten).
Welke rol zal ik daarin gaan spelen? 🙂
Hieronder het filmje dat bij het boek (R)evolutie van werk hoort:
Dit lezenswaardig boek sluit dan weer mooi aan op het boek You-topia.
Ook in het boek You-topia van Erik Veldhoen gaat het over “de impact van de digitale revolutie op ons werk, ons leven en onze omgeving” maar dan beschreven vanuit de fysieke en virtuele ruimtes. Veldhoen is bekend geworden met zijn boek Kantoren bestaan niet meer en heeft vele organisaties geholpen met de inrichting en implementatie van het nieuwe werken, zoals Orbis, het ziekenhuis van de 21e eeuw in Sittard.
In zijn boek introduceert Veldhoen het model activity-based organiseren. Medewerkers zullen die werkplekken gaan zoeken en uitkiezen die het best passen bij de activiteiten die ze willen uitvoeren op dat moment, dat kan een kantoor zijn, een flexruimte, seats2meet, een koffiecorner, thuis of de Efteling 🙂 Je kunt er voor kiezen om mensen fysiek of virtueel te ontmoeten. Om werknemers te laten kiezen hoe zij hun werk zelf organiseren is er vertrouwen nodig. Dat vergt een andere cultuur en leiderschap. Veldhoen heeft het over You-topia, we gaan niet meer naar werkplekken toe omdat het moet, maar omdat ze de betekenis en waarde hebben die we zoeken.
You-topia gaat over de nieuwe wereld en de ideale ruimte. Veldhoen definieert 7 basisprincipes voor mensen in You-topia:
- leef en werk in de virtuele ruimte
- zet al je informatie en activiteiten online en deel het
- wees altijd online
- creëer je eigen dagspiegel (je leefritme)
- kies de juiste plek voor jouw activiteit
- koester fysieke ontmoetingen
- leef voldoende naar jouw disciplines
Voor de organisatie zijn de volgende 7 basisprincipes in You-topia:
- bouw een volwaardige virtuele werkruimte
- organiseer het werk en de workflow in de virtuele ruimte
- geef medewerkers de vrijheid
- organiseer en faciliteit alles vanuit activiteiten
- creëer alleen fysieke ruimtes die ertoe doen
- toon leiderschap: koers, speelveld, spelregels
- creëer verbinding
De industriële revolutie heeft er voor gezorgd dat we wonen en werken tot in het extreme uit elkaar hebben getrokken, met alle maatschappelijke (woon-werkverkeer/files) en sociale gevolgen van dien (het ontstaan van woonwijken met daarnaast kantorenwijken). Door de digitale revolutie komt ons privé en werkleven weer dichter bij elkaar zoals voor de industriële revolutie.
Ik word ook wel een beetje (nou … een beetje ;)) ongeduldig van als ik deze boeken lees. Ik zie zoveel mogelijkheden, die pas ik ook zoveel mogelijk toe, maar ervaar in mijn werkomgeving toch ook nog obstakels. Ik breng de boeken morgen maar weer snel terug naar de bibliotheek dan kunnen de nieuwe teamleiders van Zuyd ze ook lenen. Het is interessant leesvoer voor hun studie Personal Leadership in Innovation and Change.
Groet,
Judith
Het belang van de onderstroom
Hallo Marcel,
Op mijn blog Van businesscase naar waardecase ontving ik van Ilse via twitter een link naar het artikel op ManagementSite: De verandering is er eerder dan de strategie. Een mooi artikel over chaostheorie, boven- en onderstroom: de ordehandhavers en de kantelaars en over ‘gedoe’. In mooie kwadranten wordt het belang van de onderstromers uitgelegd dat deze mensen die chaos veroorzaken uiteindelijk mede de strategie bepalen. En dat managers er niet van houden dat de realiteit voor of achter hun planning loopt, zij moeten beter naar Mintzberg luisteren die strategie als proces ziet en niet als plan. Ook Mathieu Weggeman citeert in zijn boek (ik had wat tijd om te lezen in de vakantie :)) over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (geleend via Zuyd Bibliotheek) Mintzberg:
Kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen
Mintzberg, 1979
Ondanks het inrichten van zelfsturende teams, resultaatgerichte netwerken wordt vrijheid van handelen begrensd door de veelheid van formulieren die ingevuld moeten worden. Volgens mij is dit funest voor innovatieve geesten en frustreert het intern ondernemerschap. Ook binnen Zuyd zijn er vele vernieuwende medewerkers en hoewel er misschien allerlei bewegingen zijn om bureaucratie te verminderen, heb ik het idee dat er alleen maar meer regels en formulieren ontstaan. De oplossing zit volgens Weggeman in evenwicht: “Verbeter het evenwicht met meer collectieve ambitie en minder regels en procedures”.
Weggeman schrijft zoals hij praat met veel humor en schopt hier en daar tegen schenen van managers, zoals dat managers volgens Weggeman altijd structuur willen veranderen en daar hebben ze 4 belangrijke reden voor:
1. Wapenfeiten creëren
2. Ze hebben niets anders te doen
3. Organisatiestructuur veranderen is niet zo moeilijk en je kunt er leuk over communiceren met collega managers
4. Je kunt er mee scoren bij hoger management
Je hebt er niets aan, volgens Weggeman. Het kost veel tijd, veel onrust, het creëert territoriumdrift en de verbeteringen zijn marginaal. Allemaal waar, ik heb het allemaal meegemaakt.
Hij is voorstander van het Rijnlands organisatiemodel, niet zo vreemd natuurlijk. Heeft het over meester-gezel-relatie, over jonge I-profs ( dominant Improviserende, Innovatieve professionals) waarvan 80% zich ontwikkelt tot R-profs (dominant Routinematig werkende profs) dit komt omdat kennis steeds sneller veroudert. De 20% die I-profs blijven beschikken over state-f-the-art kennis op hun vakgebied.
Innovatie, kritische succesfactor van kenniseconomie hoort bij kennismanagement versus effenciency uit industrieel tijdperk hoort bij kwaliteitsmanagement. Ergo: kwaliteitsmanagement en kennismanagement staan op gespannen voet met elkaar. Het optimaliseren van routines (effenciecy) is iets heel anders dan bedenken van nieuwe dingen.
Weggeman, 2007
Wordt het leven niet veel interessanter als we steeds nieuwe dingen doen? Volgens Stef Bos bepaalt de onderstroom uiteindelijk de richting:)
Ben trouwens wel benieuwd wat jouw managementboek van Disney hier allemaal van vindt. 🙂
Judith
2 BE JAMMED 