Site-archief
Het belang van de onderstroom
Hallo Marcel,
Op mijn blog Van businesscase naar waardecase ontving ik van Ilse via twitter een link naar het artikel op ManagementSite: De verandering is er eerder dan de strategie. Een mooi artikel over chaostheorie, boven- en onderstroom: de ordehandhavers en de kantelaars en over ‘gedoe’. In mooie kwadranten wordt het belang van de onderstromers uitgelegd dat deze mensen die chaos veroorzaken uiteindelijk mede de strategie bepalen. En dat managers er niet van houden dat de realiteit voor of achter hun planning loopt, zij moeten beter naar Mintzberg luisteren die strategie als proces ziet en niet als plan. Ook Mathieu Weggeman citeert in zijn boek (ik had wat tijd om te lezen in de vakantie :)) over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (geleend via Zuyd Bibliotheek) Mintzberg:
Kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen
Mintzberg, 1979
Ondanks het inrichten van zelfsturende teams, resultaatgerichte netwerken wordt vrijheid van handelen begrensd door de veelheid van formulieren die ingevuld moeten worden. Volgens mij is dit funest voor innovatieve geesten en frustreert het intern ondernemerschap. Ook binnen Zuyd zijn er vele vernieuwende medewerkers en hoewel er misschien allerlei bewegingen zijn om bureaucratie te verminderen, heb ik het idee dat er alleen maar meer regels en formulieren ontstaan. De oplossing zit volgens Weggeman in evenwicht: “Verbeter het evenwicht met meer collectieve ambitie en minder regels en procedures”.
Weggeman schrijft zoals hij praat met veel humor en schopt hier en daar tegen schenen van managers, zoals dat managers volgens Weggeman altijd structuur willen veranderen en daar hebben ze 4 belangrijke reden voor:
1. Wapenfeiten creëren
2. Ze hebben niets anders te doen
3. Organisatiestructuur veranderen is niet zo moeilijk en je kunt er leuk over communiceren met collega managers
4. Je kunt er mee scoren bij hoger management
Je hebt er niets aan, volgens Weggeman. Het kost veel tijd, veel onrust, het creëert territoriumdrift en de verbeteringen zijn marginaal. Allemaal waar, ik heb het allemaal meegemaakt.
Hij is voorstander van het Rijnlands organisatiemodel, niet zo vreemd natuurlijk. Heeft het over meester-gezel-relatie, over jonge I-profs ( dominant Improviserende, Innovatieve professionals) waarvan 80% zich ontwikkelt tot R-profs (dominant Routinematig werkende profs) dit komt omdat kennis steeds sneller veroudert. De 20% die I-profs blijven beschikken over state-f-the-art kennis op hun vakgebied.
Innovatie, kritische succesfactor van kenniseconomie hoort bij kennismanagement versus effenciency uit industrieel tijdperk hoort bij kwaliteitsmanagement. Ergo: kwaliteitsmanagement en kennismanagement staan op gespannen voet met elkaar. Het optimaliseren van routines (effenciecy) is iets heel anders dan bedenken van nieuwe dingen.
Weggeman, 2007
Wordt het leven niet veel interessanter als we steeds nieuwe dingen doen? Volgens Stef Bos bepaalt de onderstroom uiteindelijk de richting:)
Ben trouwens wel benieuwd wat jouw managementboek van Disney hier allemaal van vindt. 🙂
Judith
Mathieu Weggeman over leidinggeven aan professionals
Marcel,
Neem even 10 minuten de tijd om naar deze presentatie van Mathieu Weggeman te kijken. Met veel humor maakte hij rake opmerkingen over dienend leiderschap. Weggeman is bekend van vele kennismanagement boeken, zoals ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ Net zoals Joseph Kessels die onlangs bij Zuyd sprak over gespreid leiderschap zegt Wegggeman: Vertrouw de mensen die goed in hun vak zijn. Echte professionals doen liever iets goed dan fout. Dus stop met allerlei regeltjes en procedures.
Judith
Management(p)lagen binnen Zuyd
Ha Marcel!
“Nieuwe managementplagen bij Zuyd?” Met dit grapje begon Prof. Dr. Joseph Kessels zijn lezing “Gespreid leiderschap in een wereld van prestatie-afspraken en persoonlijke ontwikkeling” tijdens het minisymposium (inmiddels enige tijd geleden) ter gelegenheid van het afscheid van Corry Ehlen.
Tijdens zijn aankondiging werd verteld dat Zuyd een nieuwe managementlaag (de teamleiders ‘die het leidinggeven dichter bij de medewerkers brengen’) had geïntroduceerd. Kessels reageerde hierop dat hij door zijn slechter wordend gehoor ‘managementplaag’ hoorde. Of het grapje ingestudeerd is of niet, ik vond hem erg leuk. En ik moet zeggen dat ik erg genoten heb van zijn presentatie, niet veel nieuwe inzichten, maar wel op een aantrekkelijke manier met sprekende voorbeelden verduidelijkt.
Het was duidelijk waar zijn voorkeur m.b.t. leiderschap lag, niet een hiërarchische maar gedeeld. Daarmee hoefde hij me niet te overtuigen, ik ben dezelfde mening toegedaan. Maar op het vraagstuk hoe nu te balanceren tussen zelfsturing & verantwoordingsplicht en talenttwikkeling & prestatieafspraken, daar kregen we niet een duidelijk antwoord op. Het dilemma dat hij probeerde op te lossen, blijft.
Aan de ene kant:
Kennisontwikkeling bevorderen, vraagt om nieuwsgierigheid, betekenisvol werk, passie, zin in leren en onderzoek, vrijheid en zelfsturing. Autonomie is een voorwaarde voor kenniswerkers zoals onze docenten.
En aan de andere kant:
De vraag (eis) om performance verbetering door prestaties te verbeteren, dat vraagt gehoorzaamheid en controle onder het mom van kwaliteitszorg.
Joseph Kessels toonde voorbeelden van leiders (de leeuw, olifant, kip, Mozes, dirigent) die dankzij statuut of opdracht een legitimering ontlenen om leiding te geven. Daar tegenover liet hij voorbeelden van gedeeld leiderschap zien, zoals een school vissen, een zwerm spreeuwen. Zij hebben geen ceo en toch komen zij vooruit. Tijdens jouw vakantie was een zwerm spreeuwen in Lauwersoog in het nieuws. Kijk eens hoe mooi!
Het kan ook anders. Een orkest zonder dirigent? Ja hoor dat kan, dat laat het Orpheus Chamber Orchestra zien en horen. De muzikanten kiezen samen de stukken uit. Leider is degenen die de belangrijkste rol in dat muziekstuk speelt. En ze hebben samen ook zoveel meer lol!
Dit concept is gericht op talenten. Een belangrijke voorwaarde binnen gespreid leiderschap is het gunnen van leiderschap.
Leiders zouden moeten sturen op ontwikkeling, daarvan krijgt je organisatie meer kracht. Maar als individu heb je ook je verantwoordelijkheid voor eigen groei. Zelfsturing dus, daarmee bedoelt hij: doe waar je goed in bent en waar je passie ligt. Hiermee kan je jezelf beter ontwikkelen en blijf je niet die kleine vis in een vissenkom. Als je de ruimte krijgt (vijver/zee) groei je. Een mooie beeldspraak.
N.a.v. deze presentatie heb ik nog eens even digitaal gebladerd door de publicatie van de werkgroep Docentprofessionalisering van Zuyd: Prospace : teamconcept [alleen binnen Zuyd beschikbaar via Infonet]. “In de brochure worden de essentiële punten beschreven waar teams aandacht voor moeten hebben, te weten het team als functionele eenheid, teamontwikkeling en teamprocessen, leiderschap en randvoorwaarden.” Een mooi overzicht met bekende literatuursuggesties. Maar in deze publicatie wordt toch uitgegaan van 1 leider per team. Misschien mag ik één publicatie toevoegen aan het literatuuroverzicht? Professionele ruimte en gespreid leiderschap (2012)van Frank Hulsbos, Inge Anderson, Joseph Kessels & Hartger Wassink, een uitgave van het Wetenschappelijk Centrum Leraren Onderzoek LOOK van de Open Universiteit. Aanleiding voor deze reviewstudie was dat keer op keer uit onderzoek blijkt dat de factor leiderschap doorslaggevend is voor het succes van professionaliseringsprocessen. Goh 😉
Groet,
Judith
3 december: Een mooie aanvulling op dit blog, is de blogpost ‘Het onderwijs van morgen volgens Joseph Kessels’ op werkenaanonderwijs.nl
2 BE JAMMED 