Site-archief

Samen (innovatie)bergen beklimmen

Hallo Marcel,

In mijn blog over de miniconferentie van het Lectoraat Professioneel Beoordelen van Dominique Sluijsmans kondigde ik een aparte blogpost aan over de geweldige keynote van Melvin Redeker. Zijn ervaring als bergbeklimmer en expeditieleider op de steilste bergen van de Himalaya heeft hem inzichten gegeven over succesvol samenwerken, leiderschap en het omgaan met verandering en tegenslag. Met prachtige foto’s en huiveringwekkende video’s van zijn expedities wist hij mij te boeien. Hij had een verhaal te vertellen!

Voor elke expeditie, of dit nu het beklimmen van een berg is of een innovatieproject, is onderzoek, delen van ervaring en training nodig, maar vooral vertrouwen. Je kunt niet met iedereen (innovatie)bergen beklimmen. En zo zei, deze ervaren bergbeklimmer, het gaat niet om alleen de top te bereiken. Niet alleen, in de zin dat doe je samen. Voor het uitzicht op de top hoef je het blijkbaar niet te doen, die is vaak in nevelen gehuld. Het gaat om de reis er naar toe waar je zoveel leert. En ja soms mislukken expedities/innovaties. Dan moet je even afstand nemen en evalueren waarom het mislukt is. Het heeft geen zin externe factoren, waar je geen invloed op hebt (het weer), de schuld te geven. Vraag je zelf af: wat heb ik mis gedaan? Hebben we goed genoeg samengewerkt? Wat is er voor nodig om deze berg/innovatie aan te pakken?

Veel van wat hij tijdens zijn presentatie vertelde, is te lezen in zijn drieluik: teamwork is een keuze! (zie deel 1, deel 2, deel 3).

  1. investeer in goede werkrelaties, dit is nodig om elkaar om elkaar feedback te kunnen geven, om feedback te kunnen ontvangen en om samen plezier te hebben in het werk dat je doet. Feedback geven en ontvangen is onmisbaar in de lerende organisatie.
  2. creëer synergie door gebruik te maken van de kennis en ervaring die in het team aanwezig is.
  3. geen individuele prestatieprikkels, geef het volledige team een bonus.
  4. werk aan vertrouwen. Net als samenwerken is vertrouwen een werkwoord.
  5. stel een duidelijk, motiverend, gemeenschappelijk doel, maar druk dat niet uit in cijfers. Cijfers zijn bedoeld als meetinstrument, niet om mensen te inspireren en te motiveren.
  6. zorg voor de juiste organisatie van je team: wie is verantwoordelijk? verloopt samenwerking synchroon of asynchroon?
  7. waak voor tunnelvisie, creëer draagvlak bij het opstellen van doelstellingen
  8. vermijd afrekencultuur, mensen moeten zich veilig voelen om te durven mislukken. Bij innovatie, pionieren hoort grenzen verleggen en fouten maken.
  9. faciliteer samenwerking en zorg voor een open communicatie
  10. Team coaching: zorg dat medewerkers fysiek, emotioneel, mentaal en spirtueel gezond blijven.

Voor een expeditieleider ofwel leidinggevende betekent dat je ten dienste staat van je team (je moet controle hebben over je ego). Je moet fouten toe kunnen geven en er verantwoordelijkheid voor nemen.

veranderendoetpijn  verbeterjezelf

Melvin Redeker ging vooral in op het winnen van geïnformeerd vertrouwen. Je moet (zeker in de bergsport) oppassen voor routine. Mensen die onder druk staan, geven vaak sociaal wenselijke antwoorden. Daarom elkaar blijven bevragen op de processen, verdiepingsvragen stellen.
Wil je samen de top bereiken, of in ieder geval de intentie hebt om dat te doen, dan gaat om vertrouwen en gebruik maken van elkaars kracht!

Tijdens de presentatie van Melvin Redeker moest ik regelmatig denken aan het indrukwekkende Himalaya gebergte die ik tijdens mijn reis naar Nepal  heb bewonderd. Maar ook aan de kolos El Capitan die we samen in Yosemite hebben gezien. No way dat ik die bergen ga beklimmen. 🙂 Ik heb mijn eigen innovatiebergen te beklimmen. Dat ik die weg samen met mensen wil opgaan die ik vertrouw, open staan voor feedback en open communiceren is iets dat ik al doende heb ervaren. Het was een uitdagende spiegel die Melvin ons voorhield. Laten we er vaker in kijken.

Groet,
Judith

Why good leaders make you feel safe. TEDtalk Simon Sinek

Hallo Marcel,

Je kent vast wel de TEDtalk van Simon Sinek How great leaders inspire action waarin hij zijn concept van de ‘golden circle’ toelicht.

GoldenCircle

We weten allemaal wel wat we doen. Hoe we het doen, dat weten er ook wel wat. Weinig mensen / organisaties weten waarom ze iets doen. Sinek roept dan ook om te starten met de ‘why’ vraag. Als inspirerend leider start je met het waarom, dan het hoe en dan pas het wat. Van binnen naar buiten denken in plaats van andersom (zoals vaak gebeurt). Steve Jobs, Martin Luther King en de Wright Brothers noemt hij als voorbeeld.

Deze TEDtalk van Simon Sinek is van 2014 (4 jaar na de al door 25 miljoen keer bekeken Why-TEDtalk) is inmiddels al door ruim 4 miljoen mensen bekeken. En hierin zegt hij ook wel iets essentieels. Goede leiders geven je net als goede ouders een gevoel van veiligheid en vertrouwen. Ze geven het goede voorbeeld, bouwen mee aan je zelfvertouwen en bieden kansen tot uitproberen. En als je dan eens faalt dan wordt niet meteen ontslagen maar dan wordt bijgestuurd. Als je je veilig voelt dan ben je ook bereid om iets voor die ander terug te doen. Echte leiders, zegt Sinek zijn bereid tijd en energie te geven zonder er direct er iets voor terug te willen hebben. En hoe meer leiders bereid zijn anderen te helpen hoe meer anderen bereid zullen zijn hen te helpen.

En dit geldt volgens mij niet alleen voor mensen die formeel als leiders zijn aangesteld, maar in elke samenwerkingsrelatie.

Een mooie boodschap. Komt dinsdag in de Nieuwsflits. Natuurlijk 🙂

Fijne zondag verder.
Judith

 

Andersom organiseren. Doen wat nodig is.

AndersomOrganiserenHa Marcel,

Collega Harry attendeerde me op en leende me het boek Andersom organiseren: doen wat nodig is, geschreven door 2 CvB-leden Toine Schinkel en Liesbeth Schöningh van ROC A12. In 2012 hebben zij een fundamentele koerswijziging ingezet, ze hebben een andere bestuursfilosofie omarmd, gebaseerd op het gedachtegoed van Verdraaide organisaties van Wouter Hart. Zij zijn andersom gaan denken tav organiseren en vormgeven van onderwijs. In dit boek reflecteren de collegeleden op hun eigen zoektocht. De organisatieverandering bestaat uit kennis delen, co-creatie en stoppen met top-down organiseren. In plaats van sturen op resultaten wordt nu meer gestuurd op ‘bedoelingen’. In het boek beschrijven ze de kanteling van de systeemwereld met de regels en beheer(s)procedures (het rendementsdenken) naar de wereld van de bedoeling: ‘geweldig onderwijs!’  Aanleiding was dat ondanks de beleidsstukken, de duidelijke kaders en voldoende financiële middelen de bezieling en eigenaarschap weg was en de tevredenheidheid van studenten en medewerkers achterbleef. Het college zag de frustratie. Zij gebruikten Cooperriders 4D Appreciative Inquiry model (ja! daar is t ie weer 🙂 )om  via Discovery, Dream, Design en Destiny de gewenste toekomst te creëren. Via dialoog en contact is opgehaald uit de organisatie. “Alles wat je aandacht geeft, groeit”.

Stoppen met zenden en beginnen met luisteren

Tijdens dit transitieproces werden drie ingrijpende bewegingen in gang gezet: een structuurverandering, een reorganisatie (een hele managementlaag er tussenuit) en een cultuurverandering. De koerswijzing werd ingezet naar een lerende cultuur / lerende organisatie waarbij

  • het primaire proces centraal staat
  • aansluit op de belevingswereld van de student
  • differentiatie uitgangspunt is
  • gewerkt wordt aan een veilig leerklimaat voor student én docent
  • studenten en docenten trots zijn op hun opleidingen.

Ze schrijven dat docenten nu anno 2015 met meer energie, betrokkenheid en bevlogenheid hun werk doen. Er zijn ook mensen vertrokken omdat deze nieuwe manier van werken niet bij hen pasten. Er is in die 2,5 jaar een nieuwe cultuur ontstaan. Ze zijn nog lang niet klaar, maar ze zijn wel samen een weg ingeslagen.

Bij nieuwe vormen van organiseren spelen een aantal trends

  1. Van top-down organiseren naar veelzijdige co-creatie met vele stakeholders (horizontale samenwerkingsverbanden om professionals in hun kracht te zetten)
  2. Van zonnekoning naar behoorlijk bestuur (het ontwikkelen van moraliteit, maatschappelijk verantwoord bestuur –Commissie Halsema-)
  3. Van complexe bedrijfsvoering naar eenvoud en doortastendheid
  4. Van schaalvergroting naar ‘kleinschalig binnen groot’

De wereld is veranderd / verandert naar een VUCA-wereld, daarover heb ik al eens eerder geblogd. Daar hoort een andere manier van organiseren en leidinggeven bij. Zie ook deze mooie sketchnote. Deze mindset lees je ook in het boek.

LeadershipVUCA

De eerste stap is lef hebben om op pad te gaan zonder dat de stappen bekend zijn.

Ja dat is lef hebben. Ik weet dat binnen onze organisatie meer mensen het graag anders willen. Radicaal anders. Ilse benoemde het in haar blog ‘kappen met wat niet werkt en de nieuwe wereld claimen’. En ja dat is best eng. Maar samen kunnen we veel. Als er maar een wil is. Waar een wil is, is een weg.

Het boek is mooi vormgegeven, door een zeer prettig schrijfstijl gemakkelijk te lezen. De beschreven veranderprocessen worden ondersteund en verklaard vanuit diverse theorieën. Veel herken ik en heb ik ook gebruikt tijdens mijn leerinterventie over het initiëren en begeleiden van onderwijsvernieuwingen: “Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder”.
Tijdens dit proces heeft het CvB veelvuldig gebruik gemaakt van filmfragmenten, poëzie of literatuur. Door kunst is er een grotere kans om de anderen te raken met de boodschap waar het om gaat. Daarom begint elk deel in het boek met een fragment uit de geweldig film Dead Poets Society, ook op ons blog vaker gebruikt. En ja wij maken ook gebruik van film, muziek en mooie citaten om ons verhaal duidelijker over te dragen.

Professionals in hun kracht zetten, daar gaan we veel aan doen, zei Karel van Rosmalen in zijn nieuwsjaarstoespraak. Dat is echt mooi. Uiteraard geldt dat voor de aankomende professional, onze studenten, maar zeker ook voor docenten en medewerkers. Want als je als docent niet zelf in je kracht staat hoe kun je dat dan bij een ander bewerkstelligen? Ik ben oprecht benieuwd hoe dit centraal stellen van het ontwikkelen van mensen binnen Zuyd aandacht gaat krijgen. Dit boek kan hierbij als inspiratiebron dienen. Was het in ieder geval voor mij. We kunnen leren van deze inzichten en tips. Het zet aan tot nadenken. Over professionele ruimte van docenten en daarbij horende verantwoordelijkheid; over het omdraaien van de angstcultuur; over verbinding; over dialoog; over vertrouwen en communiceren; over een lerende cultuur; over open en benaderbaar zijn, maar ook over ‘practical wisdom’ (zie mijn blog hierover).

Laat ik in de geest van het boek, eindigen met een scene uit Dead Poets Society over conformeren.

Now, we all have a great need for acceptance. But you must trust that your beliefs are unique, your own, even though others may think them odd or unpopular. (….) No, I want you to find your own walk right now. Your own way of striding, pacing. Any direction, Anything you want. Whether it’s proud, whether it’s silly, anything.

groeten,
Judith

Waiting for superman. Over leiders, professionals en grenzen #FHKEinspiratie #mli

Dag Marcel,

Woensdag 29 oktober werd door Fontys Hogeschool Kunst en Educatie een colloquium georganiseerd. De lezing werd verzorgd door Marco Snoek  en ging over ‘Leiderschap van leraren’. Het was heel fijn dat de lector Anouke Bakx geregeld had dat het ook live gestreamd werd, zodat ik thuis het kon volgen en al twitterend #FHKEinspiratie mijn vragen en opmerkingen kon delen. Fijn dat het ook nog te terug te kijken is via. Het verhaal van Marco, gebaseerd op zijn promotie-onderzoek, pastte goed in het leerarrangement (over innovatie-organisatiestructuur, – cultuur en leiderschap) waar ik nu hard aan bezig ben.

Marco Snoek begon zijn verhaal met een verwijzing naar een film over het Amerikaanse onderwijssysteem: Waiting for Superman met een prachtige filmposter. Staat nu op mijn ‘to-watch’-lijstje 🙂

waiting_for_superman

Snoek schetste aan de hand van mooie powerpointpresentatie de groeiende spanning tussen schoolleiders versus leraren. Want wie is nou superman? Op wie wachten we?

organigramDe beelden die we hebben over leiderschap zijn bepalend voor de professionele cultuur van een organisatie. Onze beelden over leiderschap zijn nogal traditioneel, en scholen zijn vrij hiërarchische georganiseerd, er heerst een wij-zij denken. Recentelijk is er wel aandacht voor Flip the system, zoals initiatieven als Het Alternatief van Jelmer Evers en René Kneyber en het ‘samen leren’ (zie mijn blog Friskijkers & Dwarsdenkers).
>Op mijn ‘to-read’-lijstje toegevoegd: Frank Cornelissen, onderzoek naar netwerkorganisaties<

Er is dus roep om professionele ruimte. Als je hebt over het innovatievermogen van het onderwijs dan spelen docenten daarbij een belangrijke rol. Leraren die meer als informele leiders (de opinion leaders van Rogers!) optreden. Maar hoe zorgen we dat de zeggenschap van de professional weer een plek krijgt? We kunnen dat blijkbaar zelf niet regelen, want er ligt hiervoor nu een wetsvoorstel bij de Tweede Kamer….

Het ministerie van Onderwijs heeft de afgelopen jaren veel meer verantwoordelijkheid bij de scholen gelegd, door allerlei accreditaties wordt wel toezicht (controle) gehouden op de kwaliteit van het syteem. De autonomie van scholen is dus toegenomen (meer regelruimte) maar hierdoor is de autonomie van docenten afgenomen. Nu zijn het de schoolleiders die controleren … Er is sprake van conflicting spheres (Hanson, 1976). De sferen waar schoolleiders dan wel professionals in opereren, kunnen echter niet meer gescheiden worden. Want door de opdelen van taken bevorder je het wij-zij denken. Binnen het onderwijs wordt  nog uitgegaan van een individuele verantwoordelijkheid ipv collectief verantwoordelijkheid. Als je dat wil doorbreken, betekent dit een nieuwe identiteit van docenten:

identiteit

Zijn leraren professionals, is de vraag die Marco Snoek stelde. Hmmm, niet helemaal vond hij.
>toegevoegd aan mijn ‘to-read’-lijstje: Drie logica’s van het professionalisme vlgs Freison (2001)<
Professionele ruimte betekent naast autonomie voor de docenten (vrijheid) ook verantwoordelijkheid om voor de kwaliteitsborging te zorgen en dat te laten zien: geef vertrouwen versus verdiend vertrouwen. Als je dat als beroepsgroep niet voor die kwaliteitsborging zorgt, dan neemt een ander die verantwoordelijkheid over.

Marco Snoek signaleerde ook diverse transferproblemen bij studenten die de MLI volgen. We leren veel maar kunnen we het geleerde ook toepassen in onze organisatie? Wat is de rol van de leidinggevende? Hoe is de werkdruk? Wat zijn verwachtingen? Betrokkenheid?  Moet een teacher leader niet gewoon afwachten maar doen: Doen is de beste manier van denken 😉 . Je kunt het leiderschap van docenten opnemen in de organisatiestructuur met bijbehorende schalarisschaal en positionering (dat bevordert wel weer het wij-zij gevoel) of beter: opnemen als onderdeel van de organisatiecultuur. Dan heb je het over gespreid leiderschap: afhankelijk van het vraagstuk neemt iemand de leiding (Josph Kessels spreekt hier veel over, zie mijn blog Management(p)lagen binnen Zuyd). De terechte opmerking van Marco Snoek is natuurlijk: past gespreid leiderschap in jullie/onze organisatiecultuur? Ik weet het niet. Ik denk dat binnen Zuyd die ruimte wel is, maar dan moet je hem wel zelf opeisen.  Als teacher leader, als afgestudeerde MLI-student, zegt Snoek, moet je als ‘grenswerker’ pendelen tussen strategische vraagstukken en praktijkvragen van docenten. Precies wat ik nu als I-adviseur ook doe. De vraag blijft, kan ik deze rol beter binnen een faculteit uitoefenen of binnen de centrale dienst zoals dat nu het geval is? Ik denk dat ik die rol in beide organisatieonderdelen zou kunnen uitoefenen, maar ze moeten wel in beide organisatieonderdelen blijven bestaan. De kracht zit voor mij nog steeds in de verbinding en de samenwerking tussen faculteiten en ondersteunende diensten en tussen faculteiten onderling. Dat bloemmodel dat jij ooit getekend hebt, blijft voor mij (k/p)rachtig!

Judith

“I have a dream”

Dit moment, deze grote inspiratiebron(nen) mag natuurlijk niet op ons blog ontbreken Marcel.
Het is vandaag 50 jaar geleden dat Martin Luther King zijn legendarische speech hield op Lincoln Memorial in Washington D.C.  Op dezelfde plek zal vandaag Obama, de 1e zwarte president van America ook een toespraak houden. Zou deze net zo’n impact hebben? De geschiedenis zal het leren.

Wat een leider! Wat een toespraak (en met de muziek van U2 eronder nog extra impact). Martin Luther King vroeg niets. Hij deelde zijn droom met de toehoorders met de wereld. En hij zei niet “I have a a (strategic) plan” zoals je tegenwoordig zo vaak leiders hoort zeggen.

Today’s leaders have chosen not to dream, but to manage. Inspiration has been replaced with consensus.
“We need ‘buy in’ before we can move forward,” is the most common excuse offered as an explanation for an  inability to make a decision. Our leaders have in fact become managers. They hold staff meeting after staff meeting. They poll, survey, build consensus and then discover that the train, which they had been asked to direct, has left the station. They now chase it down the track wondering how or when they missed it. We have learned management by objectives, strategic planning, and zero based budgeting, re engineering, and total quality management.
We do not have a problem with those processes and strategies, but we have concluded that those are processes designed by managers for managers, not for leaders.
It’s a simple formula that Dr. King understood. Leaders lead and managers manage.

Bron: Rick Miller

Een mooie dag vandaag.
Groet,
Judith

Social Media & Bestuurders #ncosm

Goedemorgen Marcel,

We hebben al vaker op ons blog over Marcel Wintels en zijn inzet van Twitter geschreven. Hij vindt dat je als bestuurder een maximale transparantie moet nastreven over wat gaat goed binnen je organisatie en wat kan verbeterd worden. Ik ben het helemaal met hem eens. In mijn blogs heb ik heel vaak geblogd over mijn favoriete Zuydwaarde Open.

Marcel Wintels is morgen keynote-speaker tijdens het Nationaal Congres Onderwijs & Social Media. Daar ben ik niet bij, maar gelukkig hebben we weer een filmpje 🙂

groet,
Judith

You-topia: (r)evolutie van werk & de kracht van mensen

Dag Marcel,

Ik lees veel over het leren, werken en organiseren in de 21e eeuw. Bij Zuyd Bibliotheek stonden voor mij verleidelijke boeken onlangs op het aanwinstenrek, Ik kon het niet laten ze ongelezen te laten.

krachtvanmensen

De kracht van mensen : organiseren in de 21e eeuw – Roland Hameeteman
Roland Hameeteman beschrijft in het leuk, mooi vormgegeven boeken met vele foto’s zijn ervaringen met zijn bedrijf E-office. Een IT-bedrijf dat het radicaal anders heeft gedaan: geen afdelingen, geen functies en regels. Na enige tijd bleek dat werknemers wel behoefte hadden aan een afgebakend gebied waar ze verantwoordelijkheid voor dragen.
Uitgangspunt was en blijft: het benutten van slimme en talentvolle mensen in de organisatie. Kenniswerkers willen geen last hebben van de organisatie maar plezier in werken. Werken in vertrouwen in een omgeving waar informatie wordt gedeeld ipv afgeschermd.
Hameeteman bepleit dat mensen moeten werken vanuit hun kracht en niet vanuit macht. Het systeem gebaseerd op controle en hebzucht is volgens hem uitgewerkt. Deze tijd vraagt om een andere manier van sturing en andere tools die je medewerkers beschikbaar stelt.

We zitten midden in een revolutie, zegt Roland Hameeteman. Hetzelfde zegt Bas van de Haterd in zijn boek: (R)evolutie van werk

revolutiewerkVan de Haterd begint zijn boek met een voorwoord van vele bekende die ook grote waarde hechten aan het sociaal kapitaal van organisaties, zoals Jaap Peters (Rijnlands organiseren), Ronald van den Hoff (Seats2meet), Martijn Aslander (Easycratie), Erwin Blom (Hb communities), Tony Bosma (Extend Limits), Nils Roemen (#dtv). Gevolgd door zijn inspiratielijst zoals TED, en de bekende boeken zoals die van Seth Godin, Drive van Daniel Pink, Free van Christian Anderson, Society3.0 & Wikinomics.
Via de geschiedenis van het werk worden de huidige trends en ontwikkelingen geschetst (duurzaamheid, zingeving, vertrouwen, transparantie, samenwerking, de prosumer, crowdsourcing).Tot slot worden aan de ontwikkelingen doorvertaalt naar de manier waarop we in de toekomst gaan werken en ons werk gaan organiseren. Van de Haterd plukt deze ontwikkelingen niet uit de lucht, maar ze zijn allemaal ergens toegepast. Of deze ontwikkelingen breed geaccepteerd worden en in welke snelheid dat gaat, dat kan hij ook niet voorspellen. Het voorbeeld van Het Nieuwe Werken (geïntroduceerd bij Interpolis in 1996 door Veldhoen, zie boek hieronder) wordt ook nog door veel organisaties gezien als een ‘modegrill’….
Het centrale thema in het boek is de transitie van menselijk kapitaal (personeel) naar sociaal kapitaal. “Het gaat er niet meer om wie voor je organisatie werkt, maar met wie je wil werken”. Deze overgang zal zich volgens Bas van de Haterd op een aantal manier gaan uiten:

  • meer kleinere organisaties; deze zijn menselijker, werknemers zijn geen nummer zoals bij grote organisaties. Bij organisaties met meer dan 1000 werknemers heeft elke nieuwe medewerker een lagere toegevoegde waarde (rendement van 70-80%). Daarnaast blijkt de aanname dat schaalvergroting tot grotere inkoopvoordelen niet waar, de voordelen worden vaak teniet gedaan door de vele kosten van de bureaucratische werkprocessen.
  • meer jongere organisaties; de innovatiecycli gaan sneller waardoor levensduur van producten en diensten afneemt. Kleinere organisaties vallen sneller om. Niet erg volgens van de Haterd, het is een natuurlijk proces: groeien, bloeien, afsterven en op vruchtbare grond zal het weer opnieuw opbloeien.
  • nieuwe zelfstandige professionals; briljante mensen moet je aan je binden en belonen als ze voor jou op dat moment een toegevoegde waarde hebben.
  • duurzaam werken; duurzaam in de zin van milieubewust en mvo maar ook duurzaamheid als langdurige werkrelaties, omdat mensen niet meer volledig aan een organisatie verbonden zijn, zullen ze er langer werken.
  • specialisten; er ontstaan 2 type arbeiders: inhoudelijke specialisten (de zelfstandige professionals met de briljante ideeën) en procesmanagers (die briljante ideeën uitwerken en inbedden in de organisatie)
  • zelfsturing; leiders worden gekozen per situatie of project (gespreid leiderschap). Teams worden afgerekend op basis van prestaties en resultaten en niet meer op basis van inspanning. Dat betekent dat beloningstructuren moeten worden aangepast: “Collegialiteit dient beloond te worden, net als toegevoegde waarde.”

De nieuwe organisatiestructuur wordt vergeleken met Holywood 🙂 : er ontstaan regiebedrijven (de studio’s) die per project (film) de juiste mensen bij elkaar zoeken (scenarioschrijvers, acteurs, regisseurs, producenten).
Welke rol zal ik daarin gaan spelen? 🙂

Hieronder het filmje dat bij het boek (R)evolutie van werk hoort:

Dit lezenswaardig boek sluit dan weer mooi aan op het boek You-topia.

You-topia

Ook in het boek You-topia van Erik Veldhoen gaat het over “de impact van de digitale revolutie op ons werk, ons leven en onze omgeving” maar dan beschreven vanuit de fysieke en virtuele ruimtes. Veldhoen is bekend geworden met zijn boek Kantoren bestaan niet meer en heeft vele organisaties geholpen met de inrichting en implementatie van het nieuwe werken, zoals Orbis, het ziekenhuis van de 21e eeuw in Sittard.

In zijn boek introduceert Veldhoen het model activity-based organiseren. Medewerkers zullen die werkplekken gaan zoeken en uitkiezen die het best passen bij de activiteiten die ze willen uitvoeren op dat moment, dat kan een kantoor zijn, een flexruimte, seats2meet, een koffiecorner, thuis of de Efteling 🙂 Je kunt er voor kiezen om mensen fysiek of virtueel te ontmoeten. Om werknemers te laten kiezen hoe zij hun werk zelf organiseren is er vertrouwen nodig. Dat vergt een andere cultuur en leiderschap. Veldhoen heeft het over You-topia, we gaan niet meer naar werkplekken toe omdat het moet, maar omdat ze de betekenis en waarde hebben die we zoeken.

You-topia gaat over de nieuwe wereld en de ideale ruimte. Veldhoen definieert 7 basisprincipes voor mensen in You-topia:

  1. leef en werk in de virtuele ruimte
  2. zet al je informatie en activiteiten online en deel het
  3. wees altijd online
  4. creëer je eigen dagspiegel (je leefritme)
  5. kies de juiste plek voor jouw activiteit
  6. koester fysieke ontmoetingen
  7. leef voldoende naar jouw disciplines

Voor de organisatie zijn de volgende 7 basisprincipes in You-topia:

  1. bouw een volwaardige virtuele werkruimte
  2. organiseer het werk en de workflow in de virtuele ruimte
  3. geef medewerkers de vrijheid
  4. organiseer en faciliteit alles vanuit activiteiten
  5. creëer alleen fysieke ruimtes die ertoe doen
  6. toon leiderschap: koers, speelveld, spelregels
  7. creëer verbinding

De industriële revolutie heeft er voor gezorgd dat we wonen en werken tot in het extreme uit elkaar hebben getrokken, met alle maatschappelijke (woon-werkverkeer/files) en sociale gevolgen van dien (het ontstaan van woonwijken met daarnaast kantorenwijken). Door de digitale revolutie komt ons privé en werkleven weer dichter bij elkaar zoals voor de industriële revolutie.

Ik word ook wel een beetje (nou … een beetje ;)) ongeduldig van als ik deze boeken lees. Ik zie zoveel mogelijkheden, die pas ik ook zoveel mogelijk toe, maar ervaar in mijn werkomgeving toch ook nog obstakels. Ik breng de boeken morgen maar weer snel terug naar de bibliotheek dan kunnen de nieuwe teamleiders van Zuyd ze ook lenen. Het is interessant leesvoer voor hun studie Personal Leadership in Innovation and Change.

Groet,
Judith

 

Het belang van de onderstroom

Hallo Marcel,

Op mijn blog Van businesscase naar waardecase ontving ik van Ilse via twitter een link naar het artikel op ManagementSite: De verandering is er eerder dan de strategie. Een mooi artikel over chaostheorie, boven- en onderstroom: de ordehandhavers en de kantelaars en over ‘gedoe’. In mooie kwadranten wordt het belang van de onderstromers uitgelegd dat deze mensen die chaos veroorzaken uiteindelijk mede de strategie bepalen. En dat managers er niet van houden dat de realiteit voor of achter hun planning loopt, zij moeten beter naar Mintzberg luisteren die strategie als proces ziet en niet als plan. Ook Mathieu Weggeman citeert in zijn boek (ik had wat tijd om te lezen in de vakantie :)) over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (geleend via Zuyd Bibliotheek) Mintzberg:

Kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen
Mintzberg, 1979

Ondanks het inrichten van zelfsturende teams, resultaatgerichte netwerken wordt vrijheid van handelen begrensd door de veelheid van formulieren die ingevuld moeten worden. Volgens mij is dit funest voor innovatieve geesten en frustreert het intern ondernemerschap. Ook binnen Zuyd zijn er vele vernieuwende medewerkers en hoewel er misschien allerlei bewegingen zijn om bureaucratie te verminderen, heb ik het idee dat er alleen maar meer regels en formulieren ontstaan. De oplossing zit volgens Weggeman in evenwicht: “Verbeter het evenwicht met meer collectieve ambitie en minder regels en procedures”.

Weggeman schrijft zoals hij praat met veel humor en schopt hier en daar tegen schenen van managers, zoals dat managers volgens Weggeman altijd structuur willen veranderen en daar hebben ze 4 belangrijke reden voor:

1. Wapenfeiten creëren
2. Ze hebben niets anders te doen
3. Organisatiestructuur veranderen is niet zo moeilijk en je kunt er leuk over communiceren met collega managers
4. Je kunt er mee scoren bij hoger management

Je hebt er niets aan, volgens Weggeman. Het kost veel tijd, veel onrust, het creëert territoriumdrift en de verbeteringen zijn marginaal. Allemaal waar, ik heb het allemaal meegemaakt.
Hij is voorstander van het Rijnlands organisatiemodel, niet zo vreemd natuurlijk. Heeft het over meester-gezel-relatie, over jonge I-profs ( dominant Improviserende, Innovatieve professionals) waarvan 80% zich ontwikkelt tot R-profs (dominant Routinematig werkende profs) dit komt omdat kennis steeds sneller veroudert. De 20% die I-profs blijven beschikken over state-f-the-art kennis op hun vakgebied.

Innovatie, kritische succesfactor van kenniseconomie hoort bij kennismanagement versus effenciency uit industrieel tijdperk hoort bij kwaliteitsmanagement. Ergo: kwaliteitsmanagement en kennismanagement staan op gespannen voet met elkaar. Het optimaliseren van routines (effenciecy) is iets heel anders dan bedenken van nieuwe dingen.
Weggeman, 2007

Wordt het leven niet veel interessanter als we steeds nieuwe dingen doen? Volgens Stef Bos bepaalt de onderstroom uiteindelijk de richting:)

Ben trouwens wel benieuwd wat jouw managementboek van Disney hier allemaal van vindt. 🙂

Judith

Mathieu Weggeman over leidinggeven aan professionals

Marcel,

Neem even 10 minuten de tijd om naar deze presentatie van Mathieu Weggeman te kijken. Met veel humor maakte hij rake opmerkingen over dienend leiierschap. Weggeman is bekend van vele kennismanagement boeken, zoals ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ Net zoals Joseph Kessels die onlangs bij Zuyd sprak over gespreid leiderschap zegt Wegggeman: Vertrouw de mensen die goed in hun vak zijn. Echte professionals doen liever iets goed dan fout. Dus stop met allerlei regeltjes en procedures.

Judith

Management(p)lagen binnen Zuyd

Ha Marcel!

“Nieuwe managementplagen bij Zuyd?” Met dit grapje begon Prof. Dr. Joseph Kessels zijn lezing “Gespreid leiderschap in een wereld van prestatie-afspraken en persoonlijke ontwikkeling” tijdens het minisymposium (inmiddels enige tijd geleden) ter gelegenheid van het afscheid van Corry Ehlen.
Tijdens zijn aankondiging werd verteld dat Zuyd een nieuwe managementlaag (de teamleiders ‘die het leidinggeven dichter bij de medewerkers brengen’) had geïntroduceerd. Kessels reageerde hierop dat hij door zijn slechter wordend gehoor ‘managementplaag’ hoorde. Of het grapje ingestudeerd is of niet, ik vond hem erg leuk. En ik moet zeggen dat ik erg genoten heb van zijn presentatie, niet veel nieuwe inzichten, maar wel op een aantrekkelijke manier met sprekende voorbeelden verduidelijkt.

Het was duidelijk waar zijn voorkeur m.b.t. leiderschap lag, niet een hiërarchische maar gedeeld. Daarmee hoefde hij me niet te overtuigen, ik ben dezelfde mening toegedaan. Maar op het vraagstuk hoe nu te balanceren tussen zelfsturing & verantwoordingsplicht  en talenttwikkeling & prestatieafspraken, daar kregen we niet een duidelijk antwoord op. Het dilemma dat hij probeerde op te lossen, blijft.

Aan de ene kant:
Kennisontwikkeling bevorderen, vraagt om nieuwsgierigheid, betekenisvol werk, passie, zin in leren en onderzoek, vrijheid en zelfsturing. Autonomie is een voorwaarde voor kenniswerkers zoals onze docenten.
En aan de andere kant:
De vraag (eis) om performance verbetering door prestaties te verbeteren, dat vraagt gehoorzaamheid en controle onder het mom van kwaliteitszorg.

Joseph Kessels toonde voorbeelden van leiders (de leeuw, olifant, kip, Mozes, dirigent) die dankzij statuut of opdracht een legitimering ontlenen om leiding te geven. Daar tegenover liet hij voorbeelden van gedeeld leiderschap zien, zoals een school vissen, een zwerm spreeuwen. Zij hebben geen ceo en toch komen zij vooruit. Tijdens jouw vakantie was een zwerm spreeuwen in Lauwersoog in het nieuws. Kijk eens hoe mooi!

Het kan ook anders. Een orkest zonder dirigent? Ja hoor dat kan, dat laat het Orpheus Chamber Orchestra zien en horen. De muzikanten kiezen samen de stukken uit. Leider is degenen die de belangrijkste rol in dat muziekstuk speelt. En ze hebben samen ook zoveel meer lol!

Dit concept is gericht op talenten. Een belangrijke voorwaarde binnen gespreid leiderschap is het gunnen van leiderschap.

Leiders zouden moeten sturen op ontwikkeling, daarvan krijgt je organisatie meer kracht. Maar als individu heb je ook je verantwoordelijkheid voor eigen groei. Zelfsturing dus, daarmee bedoelt hij: doe waar je goed in bent en waar je passie ligt. Hiermee kan je jezelf beter ontwikkelen en blijf je niet die kleine vis in een vissenkom. Als je de ruimte krijgt (vijver/zee) groei je. Een mooie beeldspraak.

N.a.v. deze presentatie heb ik nog eens even digitaal gebladerd door de publicatie van de werkgroep Docentprofessionalisering van Zuyd: Prospace : teamconcept [alleen binnen Zuyd beschikbaar via Infonet]. “In de brochure worden de essentiële punten beschreven waar teams aandacht voor moeten hebben, te weten het team als functionele eenheid, teamontwikkeling en teamprocessen, leiderschap en randvoorwaarden.” Een mooi overzicht met bekende literatuursuggesties. Maar in deze publicatie wordt toch uitgegaan van 1 leider per team. Misschien mag ik één publicatie toevoegen aan het literatuuroverzicht? Professionele ruimte en gespreid leiderschap (2012)van Frank Hulsbos, Inge Anderson, Joseph Kessels & Hartger Wassink, een uitgave van het Wetenschappelijk Centrum Leraren Onderzoek LOOK van de Open Universiteit. Aanleiding voor deze reviewstudie was dat keer op keer uit onderzoek blijkt dat de factor leiderschap doorslaggevend is voor het succes van professionaliseringsprocessen. Goh 😉

Groet,
Judith

3 december: Een mooie aanvulling op dit blog, is de blogpost ‘Het onderwijs van morgen volgens Joseph Kessels’ op werkenaanonderwijs.nl

%d bloggers liken dit: