Site-archief

Leiderschap voor teamleren

Dag Marcel,

Collega Mieke Koeslag-Kreunen is vandaag, donderdag 29 november gepromoveerd aan de Universiteit Maastricht. Haar dissertatie Leadership for team learning: Engaging university teachers in change heeft ze me met verve verdedigd.

Mieke onderzocht hoe leiderschap het teamwerk van hbo-docenten effectief kan stimuleren.

Uit de Nederlandse samenvatting van haar proefschrift:

Teamwerk stelt docenten in staat om te werken aan complexe vraagstukken, zoals het ontwikkelen van vernieuwende onderwijsprogramma’s. In teamverband kunnen professionals hun kennis delen, bediscussiëren en integreren. Deze processen worden gedefinieerd als teamleergedrag, waardoor teams tot nieuwe oplossingen kunnen komen. Het vertonen van teamleergedrag is niet vanzelfsprekend. Ook docenten in het hoger onderwijs hebben de neiging om samenwerking te beperken tot oppervlakkige interacties. Dit gebeurt deels om meningsverschillen en conflicten te vermijden, daarnaast voelen docenten niet altijd de urgentie om nieuw onderwijs te ontwikkelen in teamverband.

Aan de hand van vier studie is onderzocht hoe teamleiderschapsgedrag het leergedrag van docenten in teams die werken aan onderwijsvernieuwing kan ondersteunen. Het blijkt dat verschillende teamleiderschapsstijlen relevant zijn. De teamtaak bepaalt welke stijl het meeste bijdraagt. De resultaten geven aan dat zowel teamleiders als teamleden zich ervan bewust zouden moeten zijn dat hun teamleiderschapsgedrag kunnen variëren al naar gelang de specifieke teamtaak.

Koeslag-Kreunen, M.G.M. (2018). Leadership for team learning: Engaging university teachers in change (Proefschrift). Universiteit Maastricht, Maastricht
Link naar digitale versie van het proefschrift

Geweldig gedaan Mieke! Proficiat!

Centrale begrippen bij een goede samenwerking in teams zijn onderlinge afhankelijkheid en gedeelde resultaatverantwoordelijheid waarbij het draait om delen, co-constructie en constructief conflict. Mieke roept teamleden op zelf de leiding te nemen om onderwijsinnovatie vorm te geven. Teamleiders adviseert ze om teamleden aan te moedigen, afstand te nemen en te focussen op wat een team nodig heeft om te komen tot een teamleergedrag. Voorwaardelijk zijn veilig werkklimaat en voldoende vertrouwen in zichzelf en elkaar.

Iedereen ervaart veilig werkklimaat verschillend is mijn ervaring en heeft ook andere omstandigheden nodig om goed te kunnen functioneren. UIt een onderzoek van het HvA lectoraat Gedifferentieerd HRM naar samenwerking in docententeams blijkt dat er vaak onvoldoende aandacht is voor de voorwaarden voor samenwerking. Docententeam zijn het niet of nauwelijks gewend om met elkaar de professionele dialoog te voeren over de visie en doelstellingen van onderwijs. Teamleiders zouden dit gesprek beter moeten faciliteren. Moeilijk. En zoals deze onderzoekers zeggen:

“Het versterken van het handelingsvermogen van teams heeft tijd nodig: het veranderen van teamcultuur, laat staan het aanpassen van de structuur en cultuur van een organisatie, is een langzaam en moeilijk proces.”

Eerlijk gezegd snap ik het ‘working apart together’ ook nog wel. Alleen ga je zo veel sneller dan constant weer af te stemmen welke kant je op gaat. Ook al hebben we het over onderwijsprofessionals, niet iedereen dezelfde beelden bij wat goed onderwijs is. Er zijn zoveel percepties. Daarnaast geeft samenwerking ook ergernissen en irritaties. Het constructief omgaan met conflicten is moeilijk. En dan is er nog dat permanent gebrek aan tijd. Docenten zijn van oudsher gewend om zelf hun onderwijs te ontwerpen en uit te voeren terwijl nu veel verwacht wordt om dit samen te doen. Uiteindelijk …. kom je samen verder 🙂 Althans dat is mijn perceptie. De vraag is of docententeams dat ook zo zien. En of men erkent dat kennisdelen en het co-creëren waardevol is voor het bereiken van hun doel.

“It is not enough to just install teams to change education and simply waiting for that magic to happen”
(proposition 3 accompanying the dissertation)

Groet,
Judith

Samen (innovatie)bergen beklimmen

Hallo Marcel,

In mijn blog over de miniconferentie van het Lectoraat Professioneel Beoordelen van Dominique Sluijsmans kondigde ik een aparte blogpost aan over de geweldige keynote van Melvin Redeker. Zijn ervaring als bergbeklimmer en expeditieleider op de steilste bergen van de Himalaya heeft hem inzichten gegeven over succesvol samenwerken, leiderschap en het omgaan met verandering en tegenslag. Met prachtige foto’s en huiveringwekkende video’s van zijn expedities wist hij mij te boeien. Hij had een verhaal te vertellen!

Voor elke expeditie, of dit nu het beklimmen van een berg is of een innovatieproject, is onderzoek, delen van ervaring en training nodig, maar vooral vertrouwen. Je kunt niet met iedereen (innovatie)bergen beklimmen. En zo zei, deze ervaren bergbeklimmer, het gaat niet om alleen de top te bereiken. Niet alleen, in de zin dat doe je samen. Voor het uitzicht op de top hoef je het blijkbaar niet te doen, die is vaak in nevelen gehuld. Het gaat om de reis er naar toe waar je zoveel leert. En ja soms mislukken expedities/innovaties. Dan moet je even afstand nemen en evalueren waarom het mislukt is. Het heeft geen zin externe factoren, waar je geen invloed op hebt (het weer), de schuld te geven. Vraag je zelf af: wat heb ik mis gedaan? Hebben we goed genoeg samengewerkt? Wat is er voor nodig om deze berg/innovatie aan te pakken?

Veel van wat hij tijdens zijn presentatie vertelde, is te lezen in zijn drieluik: teamwork is een keuze! (zie deel 1, deel 2, deel 3).

  1. investeer in goede werkrelaties, dit is nodig om elkaar om elkaar feedback te kunnen geven, om feedback te kunnen ontvangen en om samen plezier te hebben in het werk dat je doet. Feedback geven en ontvangen is onmisbaar in de lerende organisatie.
  2. creëer synergie door gebruik te maken van de kennis en ervaring die in het team aanwezig is.
  3. geen individuele prestatieprikkels, geef het volledige team een bonus.
  4. werk aan vertrouwen. Net als samenwerken is vertrouwen een werkwoord.
  5. stel een duidelijk, motiverend, gemeenschappelijk doel, maar druk dat niet uit in cijfers. Cijfers zijn bedoeld als meetinstrument, niet om mensen te inspireren en te motiveren.
  6. zorg voor de juiste organisatie van je team: wie is verantwoordelijk? verloopt samenwerking synchroon of asynchroon?
  7. waak voor tunnelvisie, creëer draagvlak bij het opstellen van doelstellingen
  8. vermijd afrekencultuur, mensen moeten zich veilig voelen om te durven mislukken. Bij innovatie, pionieren hoort grenzen verleggen en fouten maken.
  9. faciliteer samenwerking en zorg voor een open communicatie
  10. Team coaching: zorg dat medewerkers fysiek, emotioneel, mentaal en spirtueel gezond blijven.

Voor een expeditieleider ofwel leidinggevende betekent dat je ten dienste staat van je team (je moet controle hebben over je ego). Je moet fouten toe kunnen geven en er verantwoordelijkheid voor nemen.

veranderendoetpijn  verbeterjezelf

Melvin Redeker ging vooral in op het winnen van geïnformeerd vertrouwen. Je moet (zeker in de bergsport) oppassen voor routine. Mensen die onder druk staan, geven vaak sociaal wenselijke antwoorden. Daarom elkaar blijven bevragen op de processen, verdiepingsvragen stellen.
Wil je samen de top bereiken, of in ieder geval de intentie hebt om dat te doen, dan gaat om vertrouwen en gebruik maken van elkaars kracht!

Tijdens de presentatie van Melvin Redeker moest ik regelmatig denken aan het indrukwekkende Himalaya gebergte die ik tijdens mijn reis naar Nepal  heb bewonderd. Maar ook aan de kolos El Capitan die we samen in Yosemite hebben gezien. No way dat ik die bergen ga beklimmen. 🙂 Ik heb mijn eigen innovatiebergen te beklimmen. Dat ik die weg samen met mensen wil opgaan die ik vertrouw, open staan voor feedback en open communiceren is iets dat ik al doende heb ervaren. Het was een uitdagende spiegel die Melvin ons voorhield. Laten we er vaker in kijken.

Groet,
Judith

Why good leaders make you feel safe. TEDtalk Simon Sinek

Hallo Marcel,

Je kent vast wel de TEDtalk van Simon Sinek How great leaders inspire action waarin hij zijn concept van de ‘golden circle’ toelicht.

GoldenCircle

We weten allemaal wel wat we doen. Hoe we het doen, dat weten er ook wel wat. Weinig mensen / organisaties weten waarom ze iets doen. Sinek roept dan ook om te starten met de ‘why’ vraag. Als inspirerend leider start je met het waarom, dan het hoe en dan pas het wat. Van binnen naar buiten denken in plaats van andersom (zoals vaak gebeurt). Steve Jobs, Martin Luther King en de Wright Brothers noemt hij als voorbeeld.

Deze TEDtalk van Simon Sinek is van 2014 (4 jaar na de al door 25 miljoen keer bekeken Why-TEDtalk) is inmiddels al door ruim 4 miljoen mensen bekeken. En hierin zegt hij ook wel iets essentieels. Goede leiders geven je net als goede ouders een gevoel van veiligheid en vertrouwen. Ze geven het goede voorbeeld, bouwen mee aan je zelfvertouwen en bieden kansen tot uitproberen. En als je dan eens faalt dan wordt niet meteen ontslagen maar dan wordt bijgestuurd. Als je je veilig voelt dan ben je ook bereid om iets voor die ander terug te doen. Echte leiders, zegt Sinek zijn bereid tijd en energie te geven zonder er direct er iets voor terug te willen hebben. En hoe meer leiders bereid zijn anderen te helpen hoe meer anderen bereid zullen zijn hen te helpen.

En dit geldt volgens mij niet alleen voor mensen die formeel als leiders zijn aangesteld, maar in elke samenwerkingsrelatie.

Een mooie boodschap. Komt dinsdag in de Nieuwsflits. Natuurlijk 🙂

Fijne zondag verder.
Judith

 

Andersom organiseren. Doen wat nodig is.

AndersomOrganiserenHa Marcel,

Collega Harry attendeerde me op en leende me het boek Andersom organiseren: doen wat nodig is, geschreven door 2 CvB-leden Toine Schinkel en Liesbeth Schöningh van ROC A12. In 2012 hebben zij een fundamentele koerswijziging ingezet, ze hebben een andere bestuursfilosofie omarmd, gebaseerd op het gedachtegoed van Verdraaide organisaties van Wouter Hart. Zij zijn andersom gaan denken tav organiseren en vormgeven van onderwijs. In dit boek reflecteren de collegeleden op hun eigen zoektocht. De organisatieverandering bestaat uit kennis delen, co-creatie en stoppen met top-down organiseren. In plaats van sturen op resultaten wordt nu meer gestuurd op ‘bedoelingen’. In het boek beschrijven ze de kanteling van de systeemwereld met de regels en beheer(s)procedures (het rendementsdenken) naar de wereld van de bedoeling: ‘geweldig onderwijs!’  Aanleiding was dat ondanks de beleidsstukken, de duidelijke kaders en voldoende financiële middelen de bezieling en eigenaarschap weg was en de tevredenheidheid van studenten en medewerkers achterbleef. Het college zag de frustratie. Zij gebruikten Cooperriders 4D Appreciative Inquiry model (ja! daar is t ie weer 🙂 )om  via Discovery, Dream, Design en Destiny de gewenste toekomst te creëren. Via dialoog en contact is opgehaald uit de organisatie. “Alles wat je aandacht geeft, groeit”.

Stoppen met zenden en beginnen met luisteren

Tijdens dit transitieproces werden drie ingrijpende bewegingen in gang gezet: een structuurverandering, een reorganisatie (een hele managementlaag er tussenuit) en een cultuurverandering. De koerswijzing werd ingezet naar een lerende cultuur / lerende organisatie waarbij

  • het primaire proces centraal staat
  • aansluit op de belevingswereld van de student
  • differentiatie uitgangspunt is
  • gewerkt wordt aan een veilig leerklimaat voor student én docent
  • studenten en docenten trots zijn op hun opleidingen.

Ze schrijven dat docenten nu anno 2015 met meer energie, betrokkenheid en bevlogenheid hun werk doen. Er zijn ook mensen vertrokken omdat deze nieuwe manier van werken niet bij hen pasten. Er is in die 2,5 jaar een nieuwe cultuur ontstaan. Ze zijn nog lang niet klaar, maar ze zijn wel samen een weg ingeslagen.

Bij nieuwe vormen van organiseren spelen een aantal trends

  1. Van top-down organiseren naar veelzijdige co-creatie met vele stakeholders (horizontale samenwerkingsverbanden om professionals in hun kracht te zetten)
  2. Van zonnekoning naar behoorlijk bestuur (het ontwikkelen van moraliteit, maatschappelijk verantwoord bestuur –Commissie Halsema-)
  3. Van complexe bedrijfsvoering naar eenvoud en doortastendheid
  4. Van schaalvergroting naar ‘kleinschalig binnen groot’

De wereld is veranderd / verandert naar een VUCA-wereld, daarover heb ik al eens eerder geblogd. Daar hoort een andere manier van organiseren en leidinggeven bij. Zie ook deze mooie sketchnote. Deze mindset lees je ook in het boek.

LeadershipVUCA

De eerste stap is lef hebben om op pad te gaan zonder dat de stappen bekend zijn.

Ja dat is lef hebben. Ik weet dat binnen onze organisatie meer mensen het graag anders willen. Radicaal anders. Ilse benoemde het in haar blog ‘kappen met wat niet werkt en de nieuwe wereld claimen’. En ja dat is best eng. Maar samen kunnen we veel. Als er maar een wil is. Waar een wil is, is een weg.

Het boek is mooi vormgegeven, door een zeer prettig schrijfstijl gemakkelijk te lezen. De beschreven veranderprocessen worden ondersteund en verklaard vanuit diverse theorieën. Veel herken ik en heb ik ook gebruikt tijdens mijn leerinterventie over het initiëren en begeleiden van onderwijsvernieuwingen: “Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder”.
Tijdens dit proces heeft het CvB veelvuldig gebruik gemaakt van filmfragmenten, poëzie of literatuur. Door kunst is er een grotere kans om de anderen te raken met de boodschap waar het om gaat. Daarom begint elk deel in het boek met een fragment uit de geweldig film Dead Poets Society, ook op ons blog vaker gebruikt. En ja wij maken ook gebruik van film, muziek en mooie citaten om ons verhaal duidelijker over te dragen.

Professionals in hun kracht zetten, daar gaan we veel aan doen, zei Karel van Rosmalen in zijn nieuwsjaarstoespraak. Dat is echt mooi. Uiteraard geldt dat voor de aankomende professional, onze studenten, maar zeker ook voor docenten en medewerkers. Want als je als docent niet zelf in je kracht staat hoe kun je dat dan bij een ander bewerkstelligen? Ik ben oprecht benieuwd hoe dit centraal stellen van het ontwikkelen van mensen binnen Zuyd aandacht gaat krijgen. Dit boek kan hierbij als inspiratiebron dienen. Was het in ieder geval voor mij. We kunnen leren van deze inzichten en tips. Het zet aan tot nadenken. Over professionele ruimte van docenten en daarbij horende verantwoordelijkheid; over het omdraaien van de angstcultuur; over verbinding; over dialoog; over vertrouwen en communiceren; over een lerende cultuur; over open en benaderbaar zijn, maar ook over ‘practical wisdom’ (zie mijn blog hierover).

Laat ik in de geest van het boek, eindigen met een scene uit Dead Poets Society over conformeren.

Now, we all have a great need for acceptance. But you must trust that your beliefs are unique, your own, even though others may think them odd or unpopular. (….) No, I want you to find your own walk right now. Your own way of striding, pacing. Any direction, Anything you want. Whether it’s proud, whether it’s silly, anything.

groeten,
Judith

Waiting for superman. Over leiders, professionals en grenzen #FHKEinspiratie #mli

Dag Marcel,

Woensdag 29 oktober werd door Fontys Hogeschool Kunst en Educatie een colloquium georganiseerd. De lezing werd verzorgd door Marco Snoek  en ging over ‘Leiderschap van leraren’. Het was heel fijn dat de lector Anouke Bakx geregeld had dat het ook live gestreamd werd, zodat ik thuis het kon volgen en al twitterend #FHKEinspiratie mijn vragen en opmerkingen kon delen. Fijn dat het ook nog te terug te kijken is via. Het verhaal van Marco, gebaseerd op zijn promotie-onderzoek, pastte goed in het leerarrangement (over innovatie-organisatiestructuur, – cultuur en leiderschap) waar ik nu hard aan bezig ben.

Marco Snoek begon zijn verhaal met een verwijzing naar een film over het Amerikaanse onderwijssysteem: Waiting for Superman met een prachtige filmposter. Staat nu op mijn ‘to-watch’-lijstje 🙂

waiting_for_superman

Snoek schetste aan de hand van mooie powerpointpresentatie de groeiende spanning tussen schoolleiders versus leraren. Want wie is nou superman? Op wie wachten we?

organigramDe beelden die we hebben over leiderschap zijn bepalend voor de professionele cultuur van een organisatie. Onze beelden over leiderschap zijn nogal traditioneel, en scholen zijn vrij hiërarchische georganiseerd, er heerst een wij-zij denken. Recentelijk is er wel aandacht voor Flip the system, zoals initiatieven als Het Alternatief van Jelmer Evers en René Kneyber en het ‘samen leren’ (zie mijn blog Friskijkers & Dwarsdenkers).
>Op mijn ‘to-read’-lijstje toegevoegd: Frank Cornelissen, onderzoek naar netwerkorganisaties<

Er is dus roep om professionele ruimte. Als je hebt over het innovatievermogen van het onderwijs dan spelen docenten daarbij een belangrijke rol. Leraren die meer als informele leiders (de opinion leaders van Rogers!) optreden. Maar hoe zorgen we dat de zeggenschap van de professional weer een plek krijgt? We kunnen dat blijkbaar zelf niet regelen, want er ligt hiervoor nu een wetsvoorstel bij de Tweede Kamer….

Het ministerie van Onderwijs heeft de afgelopen jaren veel meer verantwoordelijkheid bij de scholen gelegd, door allerlei accreditaties wordt wel toezicht (controle) gehouden op de kwaliteit van het syteem. De autonomie van scholen is dus toegenomen (meer regelruimte) maar hierdoor is de autonomie van docenten afgenomen. Nu zijn het de schoolleiders die controleren … Er is sprake van conflicting spheres (Hanson, 1976). De sferen waar schoolleiders dan wel professionals in opereren, kunnen echter niet meer gescheiden worden. Want door de opdelen van taken bevorder je het wij-zij denken. Binnen het onderwijs wordt  nog uitgegaan van een individuele verantwoordelijkheid ipv collectief verantwoordelijkheid. Als je dat wil doorbreken, betekent dit een nieuwe identiteit van docenten:

identiteit

Zijn leraren professionals, is de vraag die Marco Snoek stelde. Hmmm, niet helemaal vond hij.
>toegevoegd aan mijn ‘to-read’-lijstje: Drie logica’s van het professionalisme vlgs Freison (2001)<
Professionele ruimte betekent naast autonomie voor de docenten (vrijheid) ook verantwoordelijkheid om voor de kwaliteitsborging te zorgen en dat te laten zien: geef vertrouwen versus verdiend vertrouwen. Als je dat als beroepsgroep niet voor die kwaliteitsborging zorgt, dan neemt een ander die verantwoordelijkheid over.

Marco Snoek signaleerde ook diverse transferproblemen bij studenten die de MLI volgen. We leren veel maar kunnen we het geleerde ook toepassen in onze organisatie? Wat is de rol van de leidinggevende? Hoe is de werkdruk? Wat zijn verwachtingen? Betrokkenheid?  Moet een teacher leader niet gewoon afwachten maar doen: Doen is de beste manier van denken 😉 . Je kunt het leiderschap van docenten opnemen in de organisatiestructuur met bijbehorende schalarisschaal en positionering (dat bevordert wel weer het wij-zij gevoel) of beter: opnemen als onderdeel van de organisatiecultuur. Dan heb je het over gespreid leiderschap: afhankelijk van het vraagstuk neemt iemand de leiding (Josph Kessels spreekt hier veel over, zie mijn blog Management(p)lagen binnen Zuyd). De terechte opmerking van Marco Snoek is natuurlijk: past gespreid leiderschap in jullie/onze organisatiecultuur? Ik weet het niet. Ik denk dat binnen Zuyd die ruimte wel is, maar dan moet je hem wel zelf opeisen.  Als teacher leader, als afgestudeerde MLI-student, zegt Snoek, moet je als ‘grenswerker’ pendelen tussen strategische vraagstukken en praktijkvragen van docenten. Precies wat ik nu als I-adviseur ook doe. De vraag blijft, kan ik deze rol beter binnen een faculteit uitoefenen of binnen de centrale dienst zoals dat nu het geval is? Ik denk dat ik die rol in beide organisatieonderdelen zou kunnen uitoefenen, maar ze moeten wel in beide organisatieonderdelen blijven bestaan. De kracht zit voor mij nog steeds in de verbinding en de samenwerking tussen faculteiten en ondersteunende diensten en tussen faculteiten onderling. Dat bloemmodel dat jij ooit getekend hebt, blijft voor mij (k/p)rachtig!

Judith

%d bloggers liken dit: