Site-archief

Spelend veranderen: wat gaan we doen?

Hoi Marcel,

Jij weet als geen ander hoe je speltheorie voor verschillende uitdagingen kunt inzetten. Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering en leiderschap neemt in zijn nieuwste boek Veranderen als samenspel. Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties afstand het planmatig vernieuwen. Nu de werkelijkheid veel dynamischer is geworden helpt een planmatige veranderaanpak volgens Boonstra niet meer, je kan dan maar beter gaan spelen ūüôā

In de podcast van Tjip de Jong licht hij zijn spelmodel in een uurtje toe. Het boek geeft meer theoretische diepgang en de bijbehorende zeer uitgebreide website biedt achtergrondinformatie, film- en videomateriaal, testjes, etc.

Boonstra’s oratie Lopen over water heb ik gelezen tijdens mijn masterstudie Leren en Innoveren. Ik heb daar destijds ook over geblogd. Ik schreef toen dat: “Boonstra vanuit de dynamische systeemtheorie en het sociaal constructivisme het concept van lerend vernieuwen introduceert. In deze visie veronderstelt hij dat ontwikkelingen en vernieuwingen op gang worden gebracht door instabiliteit en dialoog over de spanning dit dit met zich meebrengt. Kern is dat de feedbackprocessen zichtbaar worden. Mensen geven betekenis aan gebeurtenissen en cre√ęren samen nieuwe mogelijkheden. Deze manier van veranderen en vernieuwen kent geen heldere doelen. De wijze van handelen is open. Ik snap nu beter mijn weerstand (niet pluis) bij de proces-planmatige aanpakken. Ik zag het mislukken. Onderwijs is immers een zeer dynamische omgeving.”

In zijn nieuw boek Veranderen als samenspel neemt hij nog meer afstand van de planmatige aanpak om te veranderen. Als de werkelijkheid dynamisch is dan werkt planmatige veranderen niet meer. De toekomst kan immers niet planmatig voorspeld worden. Boonstra zocht naar een nieuwe manier van kijken naar veranderen. Hij vond dat in de speltheorie. Het spelmodel dat hij in zijn boek beschrijft is een manier van kijken naar verandering als continu en doorlopend proces, een manier om beweging op gang te brengen.

Spelers verbeelden zich de toekomst, zoeken hun weg in een onzekere wereld en zetten zich in om hun toekomst gestalte te geven. Vanuit de spelmetafoor gaat het niet om een planmatige verandering met vooropgezette doelen. Het gaat om een collectief zoekproces waarin spelers samenwerken aan organiseren, veranderen en vernieuwen. Daarmee biedt de spelmetafoor een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties als collectief proces (p. 9).

De inleiding gaat in op de bedoeling van de spelmetafoor en over speelsheid. Het geeft een introductie op alle elementen van het speelveld, die vervolgens in 11 hoofdstukken verder uitgewerkt zijn en voorzien van theoretisch inzichten. Elk hoofdstuk is afgesloten met veranderkundige afwegingen. In het laatste hoofdstuk worden een aantal voorbeelden beschreven.

  1. Speelveld verkennen
  2. Spelers in kaart brengen
  3. Spelambitie verbeelden
  4. Spelpatronen doorgronden
  5. Spelidee beredeneren
  6. Spelidee concretiseren
  7. Spelverdeling organiseren
  8. Spelvormen inbrengen
  9. Spelbeleving ervaren
  10. Speler zijn
  11. Spelen met het spelmodel

Het spelmodel geeft taal aan veranderingen. De taal die Boonstra gebruikt om zijn spelmodel toe te lichten vind ik aansprekend. Zo bladerend door het boek herken ik vele theorie√ęn en inzichten. In de veranderkundige afwegingen geeft hij taal aan mijn gevoelens die ik soms heb bij veranderingen waar ik mee te maken heb.

Wat gaan we doen? En wie doet er mee?

Dit zijn de kernvragen bij veranderen volgens Boonstra. Deze vragen cre√ęren positieve sfeer en beweging. Iedereen kan meedoen, maar hoeft niet. Begin daar waar ruimte zit en energie bestaat voor veranderen. Veranderen is niet alleen iets van het management, ook leiders, bestuurders, professionals zijn allemaal gelijkwaardige spelers op het speelveld. Het kennen van de historie en de informele organisatie is een belangrijk gegeven bij veranderen (spelpatronen doorgronden), volgens Boonstra. Door beeld en verhaal te maken van het spel worden spelers aan het denken gezet en ontstaat er ruimte voor veranderingen en vernieuwing (p.217). Ook taal is belangrijk, duidelijk maken waar we het over hebben. Boonstra had moeite om zijn taal in het boek aan te passen van planmatige taal in speltaal. Planmatige taal zit diep in ons. Ook veroorzaakt door externe partijen die plannen willen om te waarborgen wat gaat gebeuren. Controle is een illusie in een dynamische omgeving, zegt Boonstra in de podcast.

Volgens Boonstra zijn er een aantal misvattingen over veranderen, hij noemt oa.:

  • de noodzaak van urgentie is achterhaald en gebaseerd op de onjuiste veronderstelling dat mensen alleen in beweging komen als er urgentie wordt ervaren;
  • inschakelen van externe adviseurs miskent de kracht en kwaliteit die in de organisatie zelf aanwezig zijn;
  • verandering kan je niet managen.

Boonstra begrijpt dan mensen verandermoe zijn geworden van planmatige veranderingen die nooit afgemaakt zijn. Het spelmodel heeft met een andere aanpak te maken. Veranderingen zijn een doorgaande beweging. Het is nooit af. Daarom worden bij het spelen met het spelmodel ook niet meer moe ūüôā

Het boek is mooi ge√Įllustreerd met figuren, heeft een rustige bladspiegel en is voor zien van een literatuurlijst, eindnoten en een register.

Ik ken verschillende Did you know?-versies. Deze trof ik aan op de website behorende bij het boek. De video behoord bij het verkennen van het speelveld. Het blijft een ongewisse toekomst, ook voor het onderwijs.

Of dit de werkelijkheid is in 2028? Het jaar dat ik met pensioen ga, of misschien ook niet. We zullen het zien. Ondertussen blijven we maar spelend veranderen. Dan blijft het leuk ūüôā

Wat gaan we doen?

Groet,
Judith

Werken vanuit de bedoeling

Hi Marcel,

In het kader van het professionaliseringstraject voor medewerkers van Dienst O&O is onlangs op initiatief van Marcel van der Klink (lector Professionalisering van het Onderwijs) en Kathleen Schlusmans (OU) een studie-/leesgroepje samengesteld waarin ik samen met 4 collega’s aan deelneem. Regelmatig zullen wij een boek of artikel bespreken, het vanuit verschillende perspectieven benaderen en antwoorden proberen te vinden op vragen als

  • Wat leren we ervan?
  • Wat moet ik nu doen?
  • Wat moeten mijn collega’s ervan weten?
  • Wat moet leidinggevenden en bestuur ervan weten?

Het eerste boek dat we 30 januari gaan bespreken is¬†¬†boek¬†Andersom organiseren: doen wat nodig is, geschreven door¬†2 CvB-leden¬†van¬†ROC A12, Toine Schinkel en Liesbeth Sch√∂ningh. Dit boek heb ik al eens gelezen en in 2016 over geblogd. We hebben er zelfs een bloggesprek over gevoerd. Jij reageerde en ik daar weer op ūüôā

Ik heb het boek nu, twee jaar later, herlezen. Heb ik mijn mening over het boek, met de kennis van nu, herzien?

Waar gaat het boek ook al weer over?

Het boek is gebaseerd op het gedachtegoed van Verdraaide Organisaties van Wouter Hart. In zijn model worden drie cirkels onderscheiden:

  1. de systeemwereld, de wereld van regels, protocollen en prestatieindicatoren
  2. de leefwereld, de waardecreatie tussen professional en de klant in het hier en nu
  3. de bedoeling, daar waar het uiteindelijk om te doen is.

Systemen en procedures worden bedacht om ervoor te zorgen dat in de leefwereld de goede dingen worden gedaan. In de praktijk blijkt dit nog wel eens (lees: vaak) zijn doel voorbij te schieten. De systemen zijn leidend geworden en de organisatie is dan ‚Äėverdraaid‚Äô. Dan is het goed terug te gaan naar de bedoeling. Waarom doen we dit ook alweer? Wouter Hart bepleit om de denkrichting te verdraaien. Niet denken vanuit systemen en procedures maar vanuit de bedoeling. Dat wil niet zeggen dat de zeggen dat de systeemwereld niet belangrijk is. Zeker wel, maar niet dominant sturend maar ondersteunend. De sturing ligt bij de mensen.

De twee collegeleden in het boek Andersom organiseren beschrijven de situatie in 2015. Tijdens het 2,5 jaar durend transitieproces werden drie ingrijpende bewegingen in gang gezet: een structuurverandering, een reorganisatie (een hele managementlaag er tussenuit) en een cultuurverandering. De koerswijzing werd ingezet naar een lerende cultuur / lerende organisatie waarbij

  • het primaire proces centraal staat
  • aansluit op de belevingswereld van de student
  • differentiatie uitgangspunt is
  • gewerkt wordt aan een veilig leerklimaat voor student √©n docent
  • studenten en docenten trots zijn op hun opleidingen.

Zie verder mijn eerder blog over het boek.

Maar wat kan ik hier aan doen? In onze bloggesprek zo’n 2 jaar geleden over dit boek vroegen we ons af of¬†Anderom Organiseren alleen de verantwoordelijkheid is van het CvB.¬†De auteurs van het boek benadrukken de belangrijke rol die het management hierbij speelt. Ik schreef toen dat ik dacht dat dit waar is. Denk ik¬† dat nog steeds?

De illusie van beheersbaarheid

Mijn manier van leren is dat ik om het boek heen op zoek ga naar informatie. Toevallig had Jeroen Bottema begin januari een blog geschreven over verdraaide organisaties. Via dit blog kwam ik op de website van De Veranderbrigade die werken volgens de principes van Wouter Hart. Op deze website vond ik onderstaand filmpje.

Ik herken onze organisatie hier wel in.¬†Het hoger onderwijs gaat aan marktwerking ten onder. Marktwerking betekent productiedwang en dat betekent bureaucratische controle. Studenten worden als consumenten benaderd, die vervolgens waar voor hun geld willen en shopgedrag vertonen. Als we dit anders willen, zal iedereen: professionals en aankomende professionals verantwoordelijkheid moeten nemen. Een veelheid aan regels en kaders helpen hierbij niet. Volgens Hart is bureaucratische controle angst tegen professionele zelfsturing. Professionals laten verantwoordelijkheden los en leunen achterover …

Ook dat herken ik wel …

Omdraaiing vergt een totaal andere mindset van de professionals.

Loslaten of anders vasthouden?

In mijn zoektocht naar andere bronnen, kwam ik ook een nieuw boek van Wouter Hart tegen: Anders Vasthouden. Bij presentaties van zijn boek Verdraaide Organisaties merkte Hart dat wie je ook spreekt de professional, de ondersteuner of de bestuurder, iedereen wijst naar elkaar.¬†Iedereen geeft, vanuit zijn eigen perspectief, aan zelf wel vanuit de bedoeling te kijken, maar door de laag daarboven te worden aangesproken op de systeemwereld. Het blijkt dus dat iedereen naar de laag boven hem/haar kijkt en dat verantwoordelijkheden naar beneden afgeschoven worden. Ik herken dat wel. Dus wat kan ik er zelf aan doen? Vanuit mijn cirkel van invloed? Door los te laten (wat ik toch wel regelmatig tegen mezelf zeg ūüėČ ) of door anders vast te houden?

Ik heb de inleiding en enkele bijlages van dit nieuwe boek gelezen.

De systeemwereld wordt ervaren als te veel sturend en te veel gericht op standaardisatie. De leidinggevende stuurt op de systeemwereld en maakt het de professional die wel vanuit de bedoeling wilt werken lastig. We houden elkaar gevangen in een web van wantrouwen bestaande uit veelheid aan regels en controle mechanismes (en als er dan eens iets misgaat dan duikt de pers er op en moet er een verantwoordelijke aan de schandpaal). Op alle organisatieniveaus hoor ik dat er ruimte genoeg is, maar die niet gepakt wordt. Ik hoorde het een bestuurslid NVAO zeggen over de hoger onderwijsinstellingen, ik hoorde het een onderwijsbestuurder zeggen over docenten. Hoe komt het dat we deze professionele ruimte dan toch niet zo ervaren?

Ontbraving, zegt Wouter Hart.¬†Jezelf niet zien tov het systeem (en dus om kaders vragen, advies vragen aan leidinggevende) maar tov de bedoeling (samen met teamleden, collega‚Äôs oplossingen bedenken) dan maak je de leefwereld krachtiger. Niet het braafste meisje van de klas willen zijn, dus ūüôā

Wat vraagt het werken vanuit de bedoeling voor mij als professional, werkend in een ondersteunende dienst?

Vragen blijven stellen

  • Wat was ook al weer de bedoeling?
  • Doen we dit omdat het hoort, of helpt het ons ook echt?

Dat betekent naast de ander staan. Als ondersteuner niet de problemen over willen nemen. Er wordt vaak gesproken over ontzorgen van de docent. Deze collega heeft al zoveel op zijn bordje. Klopt. Maar hierin schuilt volgens mij een risico. Ondersteunende diensten horen er alleen te zijn voor specialistische kennis. Niet voor algemene. Ontzorgen zonder te onteigenen, dus.

  • Zit er rek in de ruimte die er te vinden is?

Staan voor waar het mij om gaat

Eigenlijk zou ik er naar moeten streven dat het cluster onderwijskundig advies en ondersteuning niet meer nodig hoeft te zijn. Dat elke zelfsturend team van professionals (docenten) weet hoe zij co-cre√ęrend blended leerarrangementen kan ontwerpen. Dat zij op de hoogte zijn van wet-en regelgeving op het gebied van auteursrechten (in het kader van open onderwijs) en privacywetgeving (in het kader van online onderwijs). Dat ieder team zich op de hoogte houdt van nieuwe ontwikkelingen, experimenteert en ervaringen deelt binnen en buiten zijn team (knowmadisch werken in een vuca-world).

Voor mij betekent dit dat ik collega’s en een leidinggevende nodig heb die naast me staan en met mij werken aan oplossingen. En staan voor de bedoeling. Daar zullen we samen nog wel het gesprek moeten voeren. Te beginnen met het gesprek vandaag met mijn collega’s in ons studieclubje. Ik ben benieuwd tot welke inzichten zij gekomen zij na het lezen van het boek Andersom Organiseren.

Groet,
Judith

 

Meer informatie?

Een hoog amoebische gehalte

AppeloHi Marcel,

Vorige week heb ik het boek Waarom veranderen (meestal) mislukt van Martin Appelo van het aanwinstenrek van de bieb NE geplukt.

Op de achterflap: “Martin Appelo legt op basis van wetenschappelijk onderzoek uit waarom veranderen meestal mislukt, en wat er voor nodig is om het w√©l voor elkaar te krijgen”.¬†

Dat wilde ik wel eens weten ūüôā

Ik schrijf het op dit blog vaker, ik app/zeur er over. We roepen constant dat er alles moet veranderen: meer samenwerken, meer kennisdelen, meer ict / sociale media inzetten in het onderwijs. Iedereen roept en schrijft er over. We roepen het één en doen het ander. In de praktijk gaat alles gewoon door zoals het altijd gaat. Wel woorden maar geen daden.

Appelo heeft een formule voor duurzame gedragsverandering! Aan de hand van deze formule kan je onderzoeken of het zin heeft om aan de slag te gaan met veranderingen.

¬†d‚ąÜ = F(iD x D x iA) ūüôā

Het boekje is geschreven voor leefstijlgerelateerde gedragsverandering, gericht op gezond bewegen en eten. Gedragsverandering is moeilijk (80% houdt het niet vol) maar niet onmogelijk (20% lukt het wel!).

In het boek worden de 3 lagen van het brein uitgelegd. De twee onbewuste lagen:
Р(reflexmatige) reptielenbrein, dat hartslag, temperatuur, ademhaling
en het
– (emotionele) limbisch brein, waar intu√Įtie geregeld wordt en de gevoelens:¬†boos-bang-blij-bedroefd
De derde bewuste laag is
Р(talige) neocortex waar het denken plaats vindt. Helaas heeft dit de minste invloed op ons gedrag. En bij positieve of negatieve stress doet dit denkbrein helemaal niets.

Nou dat klinkt allemaal niet hoopvol. Verandering vindt alleen plaats als de 3 lagen van het brein samenwerken. Afleren kan niet, omdat mentale programmas eeuwig opgeslagen blijven in ons geheugen. Daarom vallen we zo vaak terug in oude patronen.
Daarnaast benoemt Appelo nog de cirkel van valse hoop en cirkel van liefdevolle machteloosheid waarmee hij o.a. wilt zeggen dat je vooral jezelf verantwoordelijk moet houden voor mislukkingen.

Terug naar de formule¬†d‚ąÜ = F(iD x D x iA)¬†

Gedragsverandering is een functie van innerlijke drang, discipline en interne attributie. Ervaar je geen drang, heb je geen discipline of schrijf je oorzaak mislukking aan andere toe dan vindt er geen gedragsverandering plaats. Scoor je op één van deze onderdelen 0 dan zal er geen verandering in gedrag plaats vinden.

Vragen die je kunt stellen:
iD- innerlijke drang Hoeveel last heb je ervan? Heb je een alternatief?
D – drang Welke gewoontes moet je onderdrukken of opgeven? Kan je de sociale druk weerstaan? Levert het iets op? Wat weegt zwaarder? De voor- of nadelen?
iA Рinterne attributie Wie of wat moet er eigenlijk veranderen? Heb je invloed op deze situatie? Aan wie of wat ligt het dat het tot nu toe niet gelukt is?

Als ik naar mijn pogingen kijk om mijn eigen beweeg-eetpatronen te veranderen, hoor ik ook bij die 80%.¬†Op dit gebied zijn mijn reptielenbrein en limbisch systeem toch ook dominanter dan mijn neocortex. Ik weet niet of deze theorie over gedragsverandering in leefstijl ook te kopi√ęren is naar verandering op het werk? Uiteindelijk gaat veranderkunde toch over gedrag? Tsja … dan moet ik nog heel veel geduld oefenen.

Maar …euh … met gamen bereik je toch het limbisch brein?
En Kurzweil heeft oplossingen voor de neocortex!
Dus uiteindelijk komt alles goed? ūüôā

*grijns*
Judith

Weerstand en onderwijsvernieuwing #mli

Zoals je weet Marcel, moest ik gisteren aan 2 MLI-docenten mijn gesprekstechnieken laten zien. Kon ik goed met weerstand omgaan? Kan ik coalities doorbreken? Kon ik voldoende rapport (never heard of it) maken? Empatisch genoeg? Kan ik goed luisteren, samenvatten, herhalen en parafraseren? Heb ik voldoende doorvraagtechnieken laten zien? Strategisch genoeg?

Pfff. Ik weet het niet hoor. Het waren twee lieve docenten die in de weerstand zaten om sociale media in te zetten. Ja, de casus was waarheidsgetrouw en ze speelden hun rol met verve. Het onderliggend doel (een eerste stap zetten) heb ik behaald maar of dat voldoende is? Zoals je weet vind ik het vreselijk om beoordeeld te worden, ik reflecteer liever zelf *grinnik*. Laat ik dat dan maar doen voor ik de feedback ontvang.

Ik ben wel weer met beide benen in mijn valkuil getrapt: overtuigen! Enthousiast de voordelen vertellen. Als veranderaar moet je bij weerstand nog niet willen be√Įnvloeden, maar vooral luisteren. Nou ben ik niet echt heel erg enthousiast geweest, heb me nog een beetje ingehouden ūüôā Was lastig hoor, want ik hoor terug dat enthousiasme mijn kracht is √©n verbinden √©n kennisdelen.
Weet je, ik ga eigenlijk nooit zo doelgericht een gesprek in. Het toeval wil dat gisteren op mijn kalender het volgende citaat stond: ‘doelgerichtheid wordt te veel gewaardeerd in onze samenleving’ (Roshan Cools). Doelgerichtheid kan creativiteit beperken, daarvoor moet je dromen, afleiden. Als I-adviseur probeer ik ook door samen te dromen vernieuwingen voor te stellen. Ik zie meestal wel waar we samen uitkomen, wat op mijn pad komt en vandaar gaan we weer verder. Is het niet hebben van een doel nu mijn echte ‘probleem’?

Ter voorbereiding op dit skills-assessment hadden we wel een paar keer geoefend. En daar heb ik van geleerd. Sowieso van dit 3e leerarrangement waar voornamelijk de rol¬†‚Äėbegeleider en gesprekspartner van docenten‚Äô¬†aandacht heeft gekregen. Bij uitstek mijn rol als I-adviseur. Ik merkte wel dat ik wel wat voorsprong had op mijn medestudenten omdat hierover al vaker wat gelezen en geblogd had. Mijn leerdoel was meer geduld en begrip op te brengen voor mensen die niet zo voorop lopen met onderwijsvernieuwingen. Daar heb ik wel veel over geleerd en gelezen. Vooral in het boek van Annemarie Mars: Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen.

Hoe krijg ik ze mee? Ik de veranderaarster en zij de docenten, medewerkers van Zuyd. En hoewel de titel een ‘wij’ en ‘zij’ gevoel kan oproepen, is dat door Mars niet zo bedoeld. Het gaat, zegt Mars, om verbinden met het hart en vanuit vakmanschap. En dan gaat het niet om woorden als ‘draagvlak’ en ‘acceptatie’ omdat deze woorden impliceren, volgens Annemarie Mars, ‘ja’ zeggen maar nog geen ‘ja’ doen. En ja, dat weet ik uit ervaring. Dit betekent niet dat de medewerker vol overgave de verandering hoeft te ontvangen, maar wel om ‘commitment’, dat hij de verandering begrijpt, zich bekwaam voelt en verantwoordelijkheid neemt voor zijn rol.

In het boek staan mooie duidelijke illustratieve afbeeldingen

Mars-Verbinding

Mars-Weerstand

Weerstand tegen verandering is er altijd. En verandering kost tijd. En dat is lastig voor zo’n juffertje ongeduld als ik.
Er zijn vele oorzaken van weerstand. Mars benoemt:

  • makkelijk benoembare oorzaken, zoals twijfels aan veranderingen, onvolledige informatie, kinderziektes, verbouwingsoverlast'(tijd!)
  • moeilijk benoembare oorzaken, zoals falende interactie, wantrouwen tegen de veranderaar, onzekerheid over de eigen positie, tegengestelde belangen, onwennigheid en oud zeer

Vooral die oorzaken die onder de oppervlakte drijven en moeilijk benoembaar zijn, zijn natuurlijk lastig, omdat hier een complex geheel aan meningen, percepties, belangen en emoties aan ten grondslag ligt. Daarvoor moesten we in LA3 ook die gesprekstechnieken oefenen. En zijn we aan de slag met een leerinterventie. Een leerinterventie werkt ook pas als weerstand (h)erkent wordt. Goed dat ik dan morgen hierover een gesprek hebt met mijn directeur.

Mars - Krachten

Interactie is het hart van dit krachtenmodel! Bij het introduceren van het veranderverhaal ontstaan de weerstanden. Communiceren, communiceren, communiceren, zegt Mars, met dien verstande dat het een tweerichtingenverkeer is. En ik pleit dan natuurlijk om dit ook met digitale middelen te ondersteunen ūüôā daarover gaat mijn leerinterventie. Hoewel er altijd groepen blijven met een relatieve informatieachterstand moet je er voor zorgen dat die achterstand zo klein mogelijk is.

De andere krachten:

  • Urgentie gaat om de aard, ernst en oorzaken van het probleem dat met de verandering moet worden opgelost. Onderscheid wordt gemaakt tussen drie soorten aanleidingen: plichtsgedreven-, wensgedreven- en probleemgedreven veranderingen.
  • Ambitie is nodig voor het cre√ęren van een gevoel van richting voor de doelgroep. Het is belangrijk, aldus Mars, dat de verandering al bij de start zo concreet mogelijk is en dat de betekenis ervan voor de doelgroep wordt verhelderd.
  • Planning verbindt het veranderverhaal met het veranderingsproces. De¬†weten-, moeten-, willen- en de leren en ontdekken-veranderstrategie, benoemt Mars, waarbij elke strategie¬†zo zijn eigen sterktes, zwaktes en voorwaarden heeft, met andere invulling van de rol van de veranderaar.
  • Leiderschap¬†gaat om het realiseren van persoonlijk leiderschap. Zeker als de veranderaar zoals ik, niet leidinggevend is, is het belangrijk¬†dat hij persoonlijk leiderschap¬†stimuleert bij de hoogste leidinggevenden en het middenmanagement. Laat ik dat nou in mijn leerinterventie opgenomen hebben ūüôā

Je moet problemen benoemen om mensen mee te krijgen. Ik heb benoem ze als:

  • we willen kennis uitwisselen
  • en samenwerken in netwerken
  • we kunnen zoveel van elkaar leren, de kracht van het sociaal kapitaal
  • kennis moet blijven circuleren
  • en niet alleen als we fysiek bij elkaar zijn
  • welke digitale ondersteuning kunnen we hierbij gebruiken?

Ik ga mijn boeken en blogs nog eens bekijken en mijn leerinterventie afschrijven. Volgende week maandag is de deadline.

Groet,
Judith

 

Innoveren doe je samen!

Vlak nadat ik het blogbericht over het boek Stratosphere van Michael Fullan had geplaatst, las ik het blogbericht van Ilse Meelberghs over sociale innovatie met een mooi filmpje dat aansluit op het boek.

Het belangrijkste¬†doel van dit¬†samenwerkingsproject¬†van vmbo-scholen, mbo- en hbo-instellingen, het Maintenance Education Consortium en diverse bedrijven: ‚ÄėExcelleren door Sociale Innovatie‚Äô was het innovatievermogen versterken van de onderwijsinstellingen. Aan het begin van het project was de veronderstelling dat sociale innovatie vooral op het niveau van docententeams tot uiting zou komen. Aanname was dat docenten door allerlei redenen onvoldoende gebruik maken van hun professionele ruimte en daarmee belemmerend zijn voor het innovatievermogen. Uit de innovatievermogen-scan bleek dat het doorvoeren van innovaties een samenspel is van alle betrokkenen: management, bedrijfsleven, studenten √©n docenten waarbij elkaars bijdragen wordt gewaardeerd en geaccepteerd (bron: Onderwijsinnovatie dec. 2013, p. 35-38)

Het onderzoek wijst, zoals in het filmpje te zien is, op vijf succesfactoren:

  1. Een goedwerkend zelfsturend team;
  2. Management dat steunt, ruimte geeft en inspireert;
  3. De blik naar buiten en oog voor succes;
  4. Docenten werken samen en leren samen;
  5. Ondersteuning en instrumenten (gebruik van good practices).

In onderwijs komt innoveren altijd neer op veranderen van gedrag. Zowel bij docenten, studenten als bij management, zoals ik ook gelezen heb in het boek Stratosphere.

In het filmpje wordt gesproken over een expeditie naar goed onderwijs. Wat is ‘goed onderwijs’? Daarover las ik dit weekend een blogbericht van Gerardo Soto y Koelemeijer: Genoeg gepraat, laten we de mouwen opstropen. Hangt goed onderwijs alleen samen met goede docenten? Of wordt het bepaald door goede schoolleiders? Hij had trouwens geen¬†antwoord. Ik denk wel dat we wel eens moeten stoppen met verwijtend naar elkaar te wijzen. Zo ook met die discussie dat er meer geld moet naar het onderwijs ipv ondersteuning. Ja, ik zit in die ondersteunende dienst. Maar ook ik werk ten dienste van het onderwijs. Ik ben groot voorstander van ontwikkelteams waarin docenten samen met collega’s uit de ondersteunende dienst (informatieprofessionals, onderwijskundige, instructional media designers) werken aan onderwijsinnovatie. Laten we, zoals Gerardo Soto y Koelemeijer zegt, nadenken ¬†over wat goed onderwijs is en hoe we dit gaan realiseren. En laten we zelf weer leren, van elkaar en ieder apart. Hij heeft het daarnaast ook nog over verminderde werkdruk binnen het onderwijs, maar dat is een andere discussie die dit weekend de op Twitter de gemoederen bezig hield. Misschien dat ik daar ook nog wel een blogje aan ga wijden.

@J

%d bloggers liken dit: