Site-archief
Leiderschap voor teamleren
Dag Marcel,
Collega Mieke Koeslag-Kreunen is vandaag, donderdag 29 november gepromoveerd aan de Universiteit Maastricht. Haar dissertatie Leadership for team learning: Engaging university teachers in change heeft ze me met verve verdedigd.
Mieke onderzocht hoe leiderschap het teamwerk van hbo-docenten effectief kan stimuleren.
Uit de Nederlandse samenvatting van haar proefschrift:
Teamwerk stelt docenten in staat om te werken aan complexe vraagstukken, zoals het ontwikkelen van vernieuwende onderwijsprogramma’s. In teamverband kunnen professionals hun kennis delen, bediscussiëren en integreren. Deze processen worden gedefinieerd als teamleergedrag, waardoor teams tot nieuwe oplossingen kunnen komen. Het vertonen van teamleergedrag is niet vanzelfsprekend. Ook docenten in het hoger onderwijs hebben de neiging om samenwerking te beperken tot oppervlakkige interacties. Dit gebeurt deels om meningsverschillen en conflicten te vermijden, daarnaast voelen docenten niet altijd de urgentie om nieuw onderwijs te ontwikkelen in teamverband.
Aan de hand van vier studie is onderzocht hoe teamleiderschapsgedrag het leergedrag van docenten in teams die werken aan onderwijsvernieuwing kan ondersteunen. Het blijkt dat verschillende teamleiderschapsstijlen relevant zijn. De teamtaak bepaalt welke stijl het meeste bijdraagt. De resultaten geven aan dat zowel teamleiders als teamleden zich ervan bewust zouden moeten zijn dat hun teamleiderschapsgedrag kunnen variëren al naar gelang de specifieke teamtaak.
Koeslag-Kreunen, M.G.M. (2018). Leadership for team learning: Engaging university teachers in change (Proefschrift). Universiteit Maastricht, Maastricht
Link naar digitale versie van het proefschrift
Geweldig gedaan Mieke! Proficiat!
Centrale begrippen bij een goede samenwerking in teams zijn onderlinge afhankelijkheid en gedeelde resultaatverantwoordelijheid waarbij het draait om delen, co-constructie en constructief conflict. Mieke roept teamleden op zelf de leiding te nemen om onderwijsinnovatie vorm te geven. Teamleiders adviseert ze om teamleden aan te moedigen, afstand te nemen en te focussen op wat een team nodig heeft om te komen tot een teamleergedrag. Voorwaardelijk zijn veilig werkklimaat en voldoende vertrouwen in zichzelf en elkaar.
Iedereen ervaart veilig werkklimaat verschillend is mijn ervaring en heeft ook andere omstandigheden nodig om goed te kunnen functioneren. UIt een onderzoek van het HvA lectoraat Gedifferentieerd HRM naar samenwerking in docententeams blijkt dat er vaak onvoldoende aandacht is voor de voorwaarden voor samenwerking. Docententeam zijn het niet of nauwelijks gewend om met elkaar de professionele dialoog te voeren over de visie en doelstellingen van onderwijs. Teamleiders zouden dit gesprek beter moeten faciliteren. Moeilijk. En zoals deze onderzoekers zeggen:
“Het versterken van het handelingsvermogen van teams heeft tijd nodig: het veranderen van teamcultuur, laat staan het aanpassen van de structuur en cultuur van een organisatie, is een langzaam en moeilijk proces.”
Eerlijk gezegd snap ik het ‘working apart together’ ook nog wel. Alleen ga je zo veel sneller dan constant weer af te stemmen welke kant je op gaat. Ook al hebben we het over onderwijsprofessionals, niet iedereen dezelfde beelden bij wat goed onderwijs is. Er zijn zoveel percepties. Daarnaast geeft samenwerking ook ergernissen en irritaties. Het constructief omgaan met conflicten is moeilijk. En dan is er nog dat permanent gebrek aan tijd. Docenten zijn van oudsher gewend om zelf hun onderwijs te ontwerpen en uit te voeren terwijl nu veel verwacht wordt om dit samen te doen. Uiteindelijk …. kom je samen verder 🙂 Althans dat is mijn perceptie. De vraag is of docententeams dat ook zo zien. En of men erkent dat kennisdelen en het co-creëren waardevol is voor het bereiken van hun doel.
“It is not enough to just install teams to change education and simply waiting for that magic to happen”
(proposition 3 accompanying the dissertation)
Judith
Wat maakt dat een team gaat vliegen?
Hoi Marcel,
Ha Judith,
En dan zitten we samen zomaar in de kenniskring van het nieuwe onderwijslectoraat van Zuyd: Technologie-Ondersteund Leren (TOL)! Jij als promovendus en ik als onderzoeker en voor disseminatie (kortweg chief marketing 🙂 ). Deze week was de kick-off op het mooie kasteel Terworm. Een mooie club met veel oud bekenden.
Vanuit mijn perspectief zei hij: laten we doel in vuur en vlam zetten! Laat ons deze eerste olympische cyclus ingaan met de tune die in 2012 voor Nederland bij London hoort:
Onze lector Hendrik Drachsler zei (als grapje) dat één van zijn doelen was dat hij wilde kunnen vliegen! Dat kunnen we dus al hoor! Zie Epke, de flying dutchman 🙂
Ook als team kunnen we vliegen. Dat heeft onderzoek al bewezen 🙂 Enige tijd geleden attendeerde jij me op een onderzoek van Google. Google’s People Operations heeft 2 jaar lang zeer grondig onderzoek (+200 interviews, +250 attributen binnen +180 Google teams) gedaan naar de vraag wat de indicatoren zijn voor een perfect team.
De aanname was dat als je slimme mensen bij elkaar zet met een goede leider een succesvol team gegarandeerd is. Dat is niet zo! (sorry Hendrik). Effectieve leiders zijn belangrijk, tenminste als ze zich als coach opstellen, vertrouwen geven, aandacht voor welzijn teamleden hebben, resultaatgericht, duidelijke visie, luisterend oor, en informatie delen). Maar dan is nog geen succes gegarandeerd voor een sterk team. Het zijn de normen en waarden, de collectieve intelligentie dat maakt dat een team gaat vliegen. De vijf sleutelnormen die verantwoordelijk zijn voor een succesvol team volgens dit onderzoek van Google zijn:
- Teamleden hebben psychologische vrijheid nodig. Durven we risico’s te nemen binnen ons team, zonder dat we ons onveilig of vernederd voelen?
- Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen, dat de dingen op tijd en met een hoge kwaliteit gedaan worden.
- Teams hebben structuur, doelen en afgebakende rollen zijn nodig.
- Teamleden moeten het gevoel hebben dat het werk persoonlijk betekenisvol is.
- Teams moeten geloven ze het werk dat ze doen er toe doet.
De psychologische vrijheid is veruit het belangrijkste. Hoe ga je met elkaar om? Groepsnormen zijn de ongeschreven regels die we hanteren als we bij elkaar zijn als groep. Het betreft houding, de manier van communiceren en handelen. Het appelleert aan ons intuïtief gevoel of je weet of je binnen of buiten een groep valt indien je niet aan de heersende groepsnorm houdt.
Uiteindelijk maak je dat toch zelf in zo’n groep. Bij Edicto/ZuydPLEIN is dat ook gelukt tot en met de groepsfunctioneringsgesprekken aan toe. Ik heb in ieder geval de ingrediënten bij elkaar gezien om te komen tot een team. Met een blik naar voren, into the future, en een open geest moet dat zeker lukken
Voor mij houdt psychologische vrijheid in: open communiceren, open kennis en ideeën delen, van elkaar leren en waardering ontvangen voor hetgeen je bijdraagt.
Dat sluit toch mooi aan op het citaat waarmee ik mijn motivatiebrief voor de kenniskring eindigde:
“Wanneer je samen met anderen iets betekenisvol doet, kun je wonderen verrichten.”
Michael Fullan
We zijn inmiddels al volop aan het basecampen; snel mijn Mendeley-library eens opnieuw inrichten.
Basecamp, Mendeley, Whatsappgroep, het zijn in ieder geval tekenen dat we online ook een boel plezier gaan maken! En uiteindelijk gaat het zich daar toch om!?
En wat plezier betreft: A sort of homecoming die op the unforgettable fire staat zou passen van U2, qua titel en albumnaam, maar op moment dat Bono in een stadion waar we samen zijn geweest vraagt: Are you ready to get of the ground… Elevation!
Marcel & Judith
De informatie over het Google-onderzoek is gebaseerd op
- Het perfecte team volgens Google (Managementsite)
- What Google learned from its quest to build the perfect team (New York Times)
- Google ontdekt wat een team het meest effectief maakt (Pulse)
Samen (innovatie)bergen beklimmen
Hallo Marcel,
In mijn blog over de miniconferentie van het Lectoraat Professioneel Beoordelen van Dominique Sluijsmans kondigde ik een aparte blogpost aan over de geweldige keynote van Melvin Redeker. Zijn ervaring als bergbeklimmer en expeditieleider op de steilste bergen van de Himalaya heeft hem inzichten gegeven over succesvol samenwerken, leiderschap en het omgaan met verandering en tegenslag. Met prachtige foto’s en huiveringwekkende video’s van zijn expedities wist hij mij te boeien. Hij had een verhaal te vertellen!
Voor elke expeditie, of dit nu het beklimmen van een berg is of een innovatieproject, is onderzoek, delen van ervaring en training nodig, maar vooral vertrouwen. Je kunt niet met iedereen (innovatie)bergen beklimmen. En zo zei, deze ervaren bergbeklimmer, het gaat niet om alleen de top te bereiken. Niet alleen, in de zin dat doe je samen. Voor het uitzicht op de top hoef je het blijkbaar niet te doen, die is vaak in nevelen gehuld. Het gaat om de reis er naar toe waar je zoveel leert. En ja soms mislukken expedities/innovaties. Dan moet je even afstand nemen en evalueren waarom het mislukt is. Het heeft geen zin externe factoren, waar je geen invloed op hebt (het weer), de schuld te geven. Vraag je zelf af: wat heb ik mis gedaan? Hebben we goed genoeg samengewerkt? Wat is er voor nodig om deze berg/innovatie aan te pakken?
Veel van wat hij tijdens zijn presentatie vertelde, is te lezen in zijn drieluik: teamwork is een keuze! (zie deel 1, deel 2, deel 3).
- investeer in goede werkrelaties, dit is nodig om elkaar om elkaar feedback te kunnen geven, om feedback te kunnen ontvangen en om samen plezier te hebben in het werk dat je doet. Feedback geven en ontvangen is onmisbaar in de lerende organisatie.
- creëer synergie door gebruik te maken van de kennis en ervaring die in het team aanwezig is.
- geen individuele prestatieprikkels, geef het volledige team een bonus.
- werk aan vertrouwen. Net als samenwerken is vertrouwen een werkwoord.
- stel een duidelijk, motiverend, gemeenschappelijk doel, maar druk dat niet uit in cijfers. Cijfers zijn bedoeld als meetinstrument, niet om mensen te inspireren en te motiveren.
- zorg voor de juiste organisatie van je team: wie is verantwoordelijk? verloopt samenwerking synchroon of asynchroon?
- waak voor tunnelvisie, creëer draagvlak bij het opstellen van doelstellingen
- vermijd afrekencultuur, mensen moeten zich veilig voelen om te durven mislukken. Bij innovatie, pionieren hoort grenzen verleggen en fouten maken.
- faciliteer samenwerking en zorg voor een open communicatie
- Team coaching: zorg dat medewerkers fysiek, emotioneel, mentaal en spirtueel gezond blijven.
Voor een expeditieleider ofwel leidinggevende betekent dat je ten dienste staat van je team (je moet controle hebben over je ego). Je moet fouten toe kunnen geven en er verantwoordelijkheid voor nemen.
Melvin Redeker ging vooral in op het winnen van geïnformeerd vertrouwen. Je moet (zeker in de bergsport) oppassen voor routine. Mensen die onder druk staan, geven vaak sociaal wenselijke antwoorden. Daarom elkaar blijven bevragen op de processen, verdiepingsvragen stellen.
Wil je samen de top bereiken, of in ieder geval de intentie hebt om dat te doen, dan gaat om vertrouwen en gebruik maken van elkaars kracht!
Tijdens de presentatie van Melvin Redeker moest ik regelmatig denken aan het indrukwekkende Himalaya gebergte die ik tijdens mijn reis naar Nepal heb bewonderd. Maar ook aan de kolos El Capitan die we samen in Yosemite hebben gezien. No way dat ik die bergen ga beklimmen. 🙂 Ik heb mijn eigen innovatiebergen te beklimmen. Dat ik die weg samen met mensen wil opgaan die ik vertrouw, open staan voor feedback en open communiceren is iets dat ik al doende heb ervaren. Het was een uitdagende spiegel die Melvin ons voorhield. Laten we er vaker in kijken.
Groet,
Judith
Op zoek naar het perfecte team
Hallo Marcel,
Via Blendle werd ik geattendeerd op het artikel uit 360 Magazine: Waarom sommige teams succesvol zijn en andere hopeloos falen (volgens Google). Een vertaling van een artikel van Charles Duhigg uit de New York Times Magazine (wel gratis online te lezen).
In het uitgebreide artikel volgen we Julia Rozovsky die haar ervaringen deelt over haar studiegroepen. Op de MBA worden groepen zorgvuldig en evenwichtig samengesteld uit studenten met verschillende achtergronden zowel professioneel als cultureel. Ondanks de evenwichtige opbouw liep het niet lekker in de groep en ervoer ze veel stress in de samenwerking. In een andere groep waar ze heel spontaan terecht kwam was de dynamiek zo anders, veel minder competitief.
Ze kon niet bedenken waar het aan lag.
Na haar diploma ging Julia bij Google werken, op de afdeling Personeelsanalyse. Het was haar taak om op basis van data te doorgronden of Googlemedewerkers tevreden waren met hun leidinggevenden en collega’s, of ze zich overwerkt voelden, intellectueel uitgedaagd voelden of balans werk-privé goed zat etc. etc. Jaja Google doet veel met data 😉 Een groot project van haar afdeling was Project Zuurstof dat bestudeerde waarom sommige managers effectiever werkten dan andere. De onderzoekers hadden 8 doorslaggevende managementvaardigheden ontdekt. Een goede managers
- is een goede coach
- geef kracht en managet niet op microniveau
- toont interesse en aandacht voor het succes en welzijn van zijn medewerkers
- is resulataatgericht
- luistert en deelt informatie
- is behulpzaam bij looopbaanontwikkeling
- heeft een heldere visie en strategie voor ogen
- heeft cruciale technische vaardigheden
Ik herken ze wel waarvan ik de meeste waarde hecht aan punt 4 (niet heel verrassend hè?) en punt 7.
Toch bleken deze managementvaardigheden niet doorslaggevend te zijn voor het functioneren van een team. In het project Aristoteles wilden de mensen van de afdeling Personeelsanalyse uitzoeken hoe ze een perfect team konden samenstellen. Op basis van wetenschappelijke literatuur viel geen patroon te ontdekken met betrekking tot de samenstelling van een succesvol team. In het vervolgtraject ging men zich daarom focussen op groepsnormen in wetenschappelijke literatuur. Google had tientallen normen gevonden die belangrijk leken maar soms spraken de normen van de verschillende effectieve teams die even succesvol waren elkaar tegen.
Was het maar beter om iedereen naar believen te laten praten of zou een strenge leider de discussie moeten inperken? Was het effectiever als mensen openlijk met elkaar van mening verschilden of moesten conflicten worden afgezwakt? Wat waren de cruciaalste normen?
De onderzoekers wilden weten of er zoiets bestaat als een collectieve intelligentie. Hiervoor kregen 699 mensen, verdeeld in 152 teams een reeks opdrachten die verschillende vormen van samenwerking vereisten. Individuele slimheid of sterk leiderschap bleek niet doorslaggevend voor een succesvol team. Zolang iedereen de kans kreeg om iets te zeggen, presteerde het team goed. Het bleek niet veel uit te maken of ze echt een stem in hebben, als ze zich maar gehoord voelden. Daarnaast hadden sterke teams een ‘hoge gemiddelde sociale sensitiviteit’.
Het is natuurlijk een onderzoek van Google, op basis van hun data. Of deze data open beschikbaar zijn, weet ik niet. Ik heb er niet naar gezocht. Ik vind deze conclusies zo voor de hand liggend dat ik me zo maar kan voorstellen dat het waar is. Ik werd in ieder geval bevestigd in wat ik al wist.
Het heeft dus weinig zin om van te voren veel tijd en energie te stoppen in de samenstelling van groepen of team. Je kunt van te voren niet weten of ze goed kunnen samenwerken. Als teamleider (of als docent) kan je wel sturen op psychologische vrijheid. Daarvoor heb je dan die 8 doorslaggevende managementvaardigheden voor nodig.
Het is dus o zo belangrijk dat je in een veilige omgeving kunt zeggen wat je wilt, en dat er naar elkaar geluisterd wordt en dat je je gesteund voelt. Samen zijn we veel slimmer dan alleen. Als je die vrijheid voelt dan kan er echt wat moois uit de samenwerking komen. Daar ben ik van overtuigend. Ik heb het in verschillende settings zelf ervaren. Ook het tegendeel.
groet,
Judith
2 BE JAMMED 